企業(yè)過冬 向供應(yīng)鏈要利潤

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

 在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。

 面對美國的金融風(fēng)暴，如雷曼破產(chǎn)，貝爾斯登、美林被賣，高盛、摩根士丹利被迫改制，華爾街風(fēng)聲鶴唳；中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值；中國制造的質(zhì)量門事件，如三鹿的三聚氰胺；國際制造業(yè)企業(yè)的日子也愁云慘霧，通用汽車第二財季虧損高達(dá)155億美元，通用電氣業(yè)績與股價也一落千丈；更多企業(yè)，正在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備“過冬”，帶著對未來不確定的忐忑和迷茫。

 戰(zhàn)略應(yīng)對

 在這個嚴(yán)冬環(huán)境下，我們是從戰(zhàn)術(shù)上被動的應(yīng)對如縮小規(guī)模等，還是在“?！睂ふ摇皺C(jī)” ，從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型，第一、加強(qiáng)經(jīng)營管理，重視現(xiàn)金流；第二、考慮可持續(xù)發(fā)展，重視產(chǎn)品研發(fā)；第三、消除一切浪費(fèi)，重視降低成本；第四、準(zhǔn)備以后的復(fù)蘇，重視戰(zhàn)略投入；第五、風(fēng)險控制，重視利用信息化。第六、市場品牌化，重視資金的有效運(yùn)用。

 卓越制造的戰(zhàn)略宗旨就是避免運(yùn)作戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略失衡,戰(zhàn)略共鳴達(dá)到按需生產(chǎn) 精益制造 柔性企業(yè)實(shí)現(xiàn):更快速、更精益、更靈活。

 減少時間延遲

 卓越制造需要重新設(shè)計MTO供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理已佷難適應(yīng)按需生產(chǎn)環(huán)境,很多企業(yè)正在轉(zhuǎn)向按需生產(chǎn)環(huán)境，支持MTO計劃。按需生產(chǎn)的最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準(zhǔn)時交貨。不僅需要訂單需求直接進(jìn)入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應(yīng)商互動供應(yīng)信息。

 企業(yè)可以通過使用可視化APS技術(shù)，來模擬交貨的有效性。快速優(yōu)化排程和重排能力.

 APS是一種新的計劃方法，在客戶訂單輸入時,同時考慮人力產(chǎn)能；生產(chǎn)設(shè)備與工具產(chǎn)能排程；物料需求計劃，能及時產(chǎn)生的準(zhǔn)確的交貨計劃滿足客戶訂單．

 通過APS高級計劃排程，滿足資源約束，均衡生產(chǎn)過程中各種生產(chǎn)資源；在不同的生產(chǎn)瓶頸階段給出最優(yōu)的生產(chǎn)排程計劃；實(shí)現(xiàn)快速排程并對需求變化做出快速反應(yīng)。

 消除非增值活動

 卓越制造需實(shí)現(xiàn)精益拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，對工廠重新布局，設(shè)計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應(yīng)商聯(lián)盟，最小化制造提前期，以適應(yīng)快速響應(yīng)客戶需求。如：單元生產(chǎn)方式。布局靈活，距離短,人員少，團(tuán)隊精神,工作豐富.靈活多變，象細(xì)胞一樣，可以復(fù)制，移動。 一個流的節(jié)拍生產(chǎn)方式。象溪流一樣，有節(jié)奏持續(xù)流向市場的海洋，大大減少了中間庫存，和移動時間。

 消滅7個浪費(fèi)，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）即浪費(fèi)。利用利特爾法則（提前期=存貨數(shù)量*生產(chǎn)節(jié)拍）為精益生產(chǎn)的改善方向指明了道路。

 優(yōu)化供應(yīng)鏈總成本

 過去，供應(yīng)商只改造自己這供應(yīng)一端的供應(yīng)鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉(zhuǎn)時間等等。但是如果供應(yīng)商通過供應(yīng)鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進(jìn)客戶服務(wù)水平，改進(jìn)客戶業(yè)績，實(shí)踐上，供應(yīng)鏈雙贏是訂單滲入點(diǎn)（order penetration point，OPP）和價值交付點(diǎn)（value offering point，VOP）的有效結(jié)合的結(jié)果。

 訂單滲入點(diǎn)是指供應(yīng)鏈中供應(yīng)商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進(jìn)入后組織產(chǎn)品生產(chǎn)（按訂單生產(chǎn)）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運(yùn)貨）。各種訂單滲入點(diǎn)對供應(yīng)商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當(dāng)供應(yīng)商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應(yīng)商成本。當(dāng)然，產(chǎn)品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應(yīng)商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風(fēng)險，減少庫存量。

 價值交付點(diǎn)是供應(yīng)鏈的另一端需求，指的是供應(yīng)商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點(diǎn)往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應(yīng)商做出更多工作。可以從接采購進(jìn)行供應(yīng)，按庫存管理供貨模式，按計劃進(jìn)行供貨模式，最終到按照最終用戶供應(yīng)。一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產(chǎn)，盡管將價值交付點(diǎn)移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應(yīng)商同時也移動訂單滲入點(diǎn)，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點(diǎn)是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調(diào)需求端和供應(yīng)端兩方面的活動，供應(yīng)商就可以改進(jìn)客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進(jìn)自己的運(yùn)作效率。

 供應(yīng)商只要不僅考慮供應(yīng)端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈，而不需要在客戶服務(wù)質(zhì)量和客戶服務(wù)成本之間作出痛苦的抉擇。實(shí)現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應(yīng)鏈上的價值交付點(diǎn)，以及更好地了解客戶的需求信息。

 從整個世界的視角來看，集團(tuán)化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團(tuán)化公司轉(zhuǎn)變。從原來相對松散的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始向緊密型供應(yīng)鏈網(wǎng)狀聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。結(jié)果是無數(shù)的復(fù)雜系統(tǒng)被一張張結(jié)實(shí)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團(tuán)系統(tǒng)，催生了集團(tuán)供應(yīng)鏈的管控時代。

 集團(tuán)供應(yīng)鏈管理需要考慮組織設(shè)計、流程優(yōu)化、內(nèi)部控制、績效管理并分析其供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是效率型或反應(yīng)型供應(yīng)鏈，再針對其單一行業(yè)的集團(tuán)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品同質(zhì)化，市場多元化，因銷售半徑原因進(jìn)行制造工廠或銷售終端的多地點(diǎn)復(fù)制。對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場多元化，對集團(tuán)多公司的物料采購進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；對橫向一體化相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品多元化、市場多元化對市場、渠道進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢。對縱向一體化的集團(tuán)供應(yīng)鏈以核心企業(yè)或集團(tuán)為中心對集團(tuán)多工廠的生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度計劃協(xié)同。集團(tuán)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢是可以用供應(yīng)鏈協(xié)同來降低交易成本；用供應(yīng)鏈共享來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；用供應(yīng)鏈的復(fù)制來管理模式的復(fù)制。

 在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設(shè)計他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理上，跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價值。

 精益供應(yīng)鏈就是把對內(nèi)部分析的VSM價值流分析，用分析外部供應(yīng)鏈的一切活動中，消除一切浪費(fèi)即不增值活動。精益改變了生產(chǎn)方式和供貨方式，即使用小批量頻繁的運(yùn)輸來減少庫存，JIT需要和供應(yīng)商緊密合作，利用簡單的看板技術(shù)簡化了訂購方式減少了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，利用穩(wěn)定循環(huán)的看板來減少供應(yīng)鏈的變化性。但是，JIT也造成了供應(yīng)鏈的脆弱，在供應(yīng)鏈上任何干擾都會使整條鏈停止運(yùn)作。雖然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合適的生產(chǎn)環(huán)境下，運(yùn)用適當(dāng)，JIT可以帶來巨大的改善。精益的追求展示了減少供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性的努力。

 供應(yīng)鏈很長時間，傳統(tǒng)的信息傳遞方式要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，從而在傳遞中會發(fā)生信息失真，且隨信息向上游流動而逐級放大，導(dǎo)致市場端的小的變動引起制造端很大波動；這就是"Bullwhip"效應(yīng)，目前提出來的兩種精益方法，可以有效的抑制供應(yīng)鏈的放大現(xiàn)象。一個是VMI（Vendor Managed Inventory）供應(yīng)方主導(dǎo)型庫存控制；另一個是CRP（Continuous Replenishment Plan）連續(xù)補(bǔ)充計劃。

 以上所有的計劃都是用來對付供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和變化性，現(xiàn)在最流行的是CPFR協(xié)同計劃、預(yù)測和補(bǔ)貨。它汲取前面的計劃的精華，依賴于高級的、基于互聯(lián)網(wǎng)工具來收集需求和供應(yīng)的信息，促使供應(yīng)鏈成員企業(yè)協(xié)同庫存的決定從而在整個供應(yīng)鏈中穩(wěn)定貨物的流動。     James P.Womack在《精益解決方案》一書中說：精益在供應(yīng)鏈的應(yīng)用是建立一個單一的訂單起始點(diǎn)來控制整個供應(yīng)流程，精益常把這點(diǎn)叫"調(diào)節(jié)器"。理想的點(diǎn)是在終端客戶得到服務(wù)的地方；把補(bǔ)充物品的需求信號用低噪音的信息技術(shù)頻繁發(fā)出，越簡單越好。采用精益物流技術(shù)從"調(diào)節(jié)器"那一點(diǎn)開始沿供應(yīng)鏈上溯，在每一點(diǎn)少量而頻繁地補(bǔ)充。 改變供應(yīng)布局，建立快速反應(yīng)的體系。把生產(chǎn)和配送地點(diǎn)放在盡可能接近消費(fèi)者的地方。精益的規(guī)則是：對尚未成熟的或客戶定制量大的產(chǎn)品，要靠近技術(shù)中心；一般的產(chǎn)品應(yīng)放在銷售區(qū)域內(nèi)成本因素較低的地方；需求非常穩(wěn)定的，標(biāo)準(zhǔn)化的，基本的，勞動密集型產(chǎn)品放在全球成本較低的地方。

 質(zhì)量免費(fèi)

 克勞士比的質(zhì)量無淚、質(zhì)量免費(fèi)、質(zhì)量再免費(fèi)主要論述的四條質(zhì)量原則： 其一就是質(zhì)量的定義即是符合要求。也就是符合要求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。 其二就是質(zhì)量問題的核心在于預(yù)防。 其三就是工作標(biāo)準(zhǔn)就是“零缺陷”。就是我們要把事情做的盡善盡美。 第四條質(zhì)量原則就是質(zhì)量是用不符合要求的代價衡量的。在質(zhì)量成本中包括不符合要求的代價和符合要求的代價。

 卓越制造的質(zhì)量管理應(yīng)該是從質(zhì)量控制QC、質(zhì)量保證QA到質(zhì)量管理QM，形成一個完整的組織質(zhì)量觀。應(yīng)該形成是一個質(zhì)量鏈。由企業(yè)的各個增值活動的符合一致鏈，也是一條責(zé)任鏈。其核心是控制源頭，流程優(yōu)化，價值最大化。本質(zhì)上是建立一個缺陷預(yù)防的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。

 質(zhì)量不僅是正確的，質(zhì)量不需要任何代價，它是免費(fèi)的。而且，它不久是免費(fèi)的，它更是我們最可獲利的生產(chǎn)線。企業(yè)管理者創(chuàng)造產(chǎn)品就是創(chuàng)造一個可信賴的組織.這是他們生命中最基本的愿望。

 卓越制造的質(zhì)量不僅是企業(yè)的重要戰(zhàn)略，而應(yīng)是我們國家的重要戰(zhàn)略。

 卓越制造

 卓越制造商希望所有運(yùn)營都變得更快、更精益、更靈活.盡管對于所有想要做精益的制造商來說，它們的問題是往往不具備戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)要素。例如，我已經(jīng)看到許多制造商的案例，它們不具備使企業(yè)達(dá)到精益的生產(chǎn)戰(zhàn)略。這些管理者不知道如何才能具備這些能力。

 我們看到過許多案例，企業(yè)的工廠難以變得精益是因為它們沒有創(chuàng)新方式的戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略是指：高級生產(chǎn)人員參與幫助建立企業(yè)業(yè)務(wù)，而不僅僅由于的技術(shù)專長而被雇用。因廠制宜的生產(chǎn)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略聚焦于關(guān)鍵的運(yùn)營—質(zhì)量、成本、創(chuàng)新、庫存、交貨速度和可靠性、流程技術(shù)以及一系列人力資源方面的能力。

 如果要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共鳴的話，就必須做到精益生產(chǎn)。同時企業(yè)要考慮其它的先進(jìn)的管理技術(shù)如六西格碼、約束排程、供應(yīng)鏈再造等。卓越制造商的運(yùn)營能力是把所有事情都?xì)w為一種完全不同的戰(zhàn)略性思維方式。生產(chǎn)戰(zhàn)略成為彌補(bǔ)業(yè)務(wù)和運(yùn)營計劃之間空隙的關(guān)鍵手段，它使戰(zhàn)略得以在工廠層面實(shí)現(xiàn)并實(shí)施。這也許并不奇怪，豐田就有這樣的，企業(yè)這樣做時，是以高級生產(chǎn)人員為流程核心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—增長—與生產(chǎn)戰(zhàn)略的要素之—能力是匹配的。換句話說，在豐田內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)了戰(zhàn)略共鳴。

 我們看到戰(zhàn)略考慮包括與其他從業(yè)者建立聯(lián)盟。隨著全球化的日益顯著，這種情況還將繼續(xù)存在，因為沒有企業(yè)能夠孤軍奮戰(zhàn)。在未來的許多產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新將被視為對潛在合作伙伴的一項要求。但建立和保持聯(lián)盟的能力至關(guān)重要。

 事實(shí)上，戰(zhàn)略確實(shí)是個問題。它的形成和實(shí)施方式是區(qū)別創(chuàng)新和傳統(tǒng)方法的關(guān)鍵。對于傳統(tǒng)制造商來說，戰(zhàn)略策劃，制定戰(zhàn)略措施是為了確保制造商至少可以應(yīng)付激烈的競爭、迅猛的變化和不斷的創(chuàng)新。

 卓越制造是包含精益制造、六西格碼、約束排程、供應(yīng)鏈再造等先進(jìn)的理念，主要是在強(qiáng)調(diào)這些能力背后的原因，意味著比競爭對手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮薩諾所提出的問題那樣： “如果一個公司的唯一目標(biāo)是和它最強(qiáng)大的競爭對手做得一樣好，那怎么能指望獲得任何的競爭優(yōu)勢呢？”