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采購三步攻略:報價”“比價”“議價”
供應(yīng)商接到詢價單后,會做出報價。報價可以說是采購行動的第一步。就采購誘因的觀點來看,有供應(yīng)商主動報價的,有因顧客需求而超市主動尋求報價的,也有因超市本身商品結(jié)構(gòu)的需要而尋求報價的,因此,我們可將報價歸納為主動報價及被動報價兩種情況。
就國內(nèi)目前的商業(yè)環(huán)境而言,供應(yīng)商主動報價大約占了90%,超市主動詢價大約只有10%。然而這種做法并非十分正確,超市采購人員應(yīng)有主動出擊尋求質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)來源的能力與意愿。因此,超市設(shè)計采購制度時,應(yīng)預留一點彈性空間,讓采購人員發(fā)揮,千萬別過分限制,這樣才能制定出良好且健全的采購標準。
不過,真正能做好采購業(yè)務(wù)的人才尚屬鳳毛麟角,這導致超市很難放心地把采購業(yè)務(wù)授權(quán),甚至設(shè)置重重障礙。要打破這種現(xiàn)象,還需要超市以耐心、決心培養(yǎng)采購人才,而采購人員也應(yīng)隨時加以進修,強化自己的商品知識、營銷技巧及管理知識。只有這樣,超市才能安心授權(quán),讓采購人員能真正發(fā)揮長處,使企業(yè)獲利。
而從另一個角度——采購來源來看,產(chǎn)品有國內(nèi)產(chǎn)品、國外產(chǎn)品的區(qū)分;此外,還可分為剛上市的新品及已上市的商品,可見報價的商品極為復雜。以下列舉幾個接受報價的原則供參考:
?。?)分類報價原則。將不同類的商品分開處理。
?。?)定期報價原則。每周定一天或兩天為報價日,接受供應(yīng)商報價。
(3)資料齊全原則。接受報價時,應(yīng)把商品的基本資料建立開全,故必須詳細規(guī)定供應(yīng)商應(yīng)提供哪些資料。
?。?)報價單規(guī)范化。各部門所采用的報價單要規(guī)范化,以利管理。
(5)樣品提供與保管。接受供應(yīng)商報價時最好要求供應(yīng)商提供實物樣品,以便采購人員判斷商品品質(zhì),同時還能存檔一份,作為品質(zhì)基準。
同樣報價的方式也有以下兩種具體形式:
◎口頭報價
口頭報價是由供應(yīng)商以電話或當面向采購人員說明報價內(nèi)容。報價的商品則以買賣雙方經(jīng)常交易、規(guī)格簡單且不易產(chǎn)生錯誤的。這種報價方式系基于雙方的互信,“言出必行”,可以節(jié)省書面報價所必須的書寫或郵寄時間。
◎書面報價
供應(yīng)商以自備的報價單或超市采購部門的投標單或報價單,將價格、交貨日期、付款方式、交貨地點等必要資料填入后,寄給超市采購部門;但金額較大時,有些公司規(guī)定報價單必須以密封方式,寄給稽核或財務(wù)單位,以便將來公司拆封比價。
若以供應(yīng)商報價的內(nèi)容而言,可分為:
?。?)確定報價。它是指在報價有效期限內(nèi),一經(jīng)買方承諾,交易行為即告確立。因此發(fā)出確定報價的各項條件,即成為日后買賣契約的主要內(nèi)容。
?。?)附有條件報價。此種報價通常是指賣方的價格可隨時變更,無需通知買方,或報出這價格,須經(jīng)過賣方確認后才能生效;或當賣方以一批貨物同時向兩個以上顧客報價,如其中一人接受,對其他買主的原報價或任何其他附帶條件的報價即失效力。
比價主要是指把供應(yīng)商的報價與采購的底價,供應(yīng)商過去的報價,供應(yīng)商商品的成本以及其他供應(yīng)商價格相比較,以全面地了解供應(yīng)商的價格,判斷其價格是否合理。
◎與超市底價相比較
所謂底價就是超市打算支付的最高采購價格。底價的制定使采購人員對價格的確定與取舍有據(jù)可依,但是底價的制定往往需要超市內(nèi)部數(shù)位很懂行的人士甚至聘請超市外部的專家來完成,許多中小超市無法做到。底價制定得太高或太低對超市都不利,若制定得太低,很多本來可以人圍的優(yōu)秀供應(yīng)商被拒之門外,這樣超市就會喪失很多機會成本;若底價制定得太高,就失去了制定底價的意義。一個合理底價的制定不僅需要制定人有豐富的與商品相關(guān)的知識,還要盡可能多地搜集相關(guān)材料,譬如參考類似商品中的購買價格、參考專業(yè)期刊公布的價格、上因特網(wǎng)查詢、從中立的采購調(diào)查研究機構(gòu)獲取等。
◎與其他供應(yīng)商的價格相比較
可能的話,可以盡量多找?guī)准夜?yīng)商報價,來自不同供應(yīng)商的報價可以讓采購人員了解所購商品的大致市場價格。最終選定的供應(yīng)商可能只有一兩家,但其他供應(yīng)商的報價作為采購人員作出正確選擇功不可沒。找多家供應(yīng)商報價會增加采購人員的工作量,但是是值得的。
◎與商品成本相比較
將供應(yīng)商的商品成本與其報價相比,看其報價是否合理,同時可以將商品成本細分為人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤,看其成本是否偏高。
◎與供應(yīng)商過去的報價相比較
了解供應(yīng)商過去有多少產(chǎn)品項目價格上漲(何時、上漲幅度、通報方式),比較供應(yīng)商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式 (是否比同業(yè)漲得快,漲得多)。了解商品價格上漲的真正原因是成本上漲,還是品質(zhì)的提高及服務(wù)的增多,其上漲是否合理,其下降是否意味著品質(zhì)的下降與服務(wù)的減少。
采購人員比價之后,對商品價格已是相當了解,這時就應(yīng)和供應(yīng)商面對面地議價。議價最好定期實施,如固定在每月的某幾日為議價日,或每周的某一天為議價日。例如:每月5號、15號、25號為議價日,或每周二為議價日。應(yīng)制定一套議價日制度供供應(yīng)商遵循,同時也要求內(nèi)部人員遵守。
將通過市場調(diào)查的商品在議價日安排供應(yīng)商來議價。當然在議價之前要有充分的準備,將要談的條件列舉在表格內(nèi),作為談判的底線。若在底線之外,則退回;如果在底線之內(nèi),則將商品談判的結(jié)果呈給采購管理人員裁決。為了使議價能更為順利地進行,采購人員應(yīng)尋求更多的供應(yīng)商來源(包括海外):即使仍向原來的供應(yīng)商采購,但更多的供應(yīng)來源可增加議價能力。
收集成本與價格資料并對其進行分析,最好能有成本分析師的幫助。
限制供應(yīng)商談判能力。即提供對方愈少的信息愈好。盡量讓對方發(fā)表意見,仔細聆聽并從中找出對策。
了解供應(yīng)商的價格底線:需耐心地透過種種渠道求得,談判過程也是渠道之一。
此外,還應(yīng)掌握以下的談判策略:
?。?)漲價時讓銷售人員當面提出。通常書面通知的漲價比電話中容易。而面對面通常是最難以啟齒的,耐心地等待銷售人員提出漲價后的妥協(xié)。
(2)雙重退避。當銷售人員報價時,采購人員應(yīng)表示驚訝得難以接受,同時他的上級也應(yīng)如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場,否則下次供應(yīng)商可能會毫無所獲。
?。?)不要馬上談到正題。如此供應(yīng)商會承受一股無形的壓力而變得焦慮,這樣議價對采購人員較有利。
?。?)聲東擊西。先要求對方給一些不是你真正想的好處,然后再拿這些來交換你真正想要的。
(5) 不要輕易給供應(yīng)商第一次很大的好處。當想提供時,最好預留余地以供討價還價,同時要求對方有所回報。
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