敏捷開發(fā)系列-讓敏捷開發(fā)落地

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近幾年，敏捷軟件開發(fā)在軟件工業(yè)界有了良好的發(fā)展勢頭并逐漸被推廣開來，中國的許多開發(fā)團(tuán)隊正在逐漸接受并應(yīng)用這種開發(fā)模式。

一種軟件開發(fā)方法被業(yè)界普遍接受并流行起來可能需要10年或20年的時間，而從Scrum和極限編程誕生以及被應(yīng)用到現(xiàn)在已經(jīng)有20多年的歷史了，精益軟件開發(fā)模式也有已近10多年的歷史?，F(xiàn)在，這些敏捷方法正在取得良好的發(fā)展，一些著名的公司如Google、Microsoft、Yahoo以及眾多的中小公司已經(jīng)開始采用敏捷開發(fā)，尤其是Scrum。它們中的許多已經(jīng)有了較長時間的經(jīng)驗。越來越多的人開始關(guān)注它們。

推動敏捷開發(fā)普及

應(yīng)該說，敏捷開發(fā)方法的流行與各種各樣的咨詢和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的工作密不可分。

Scrum Alliance是敏捷開發(fā)發(fā)起人之一Ken Schwaber創(chuàng)辦的一個Scrum咨詢公司。除了組織會議和提供關(guān)于Scrum的相關(guān)咨詢服務(wù)外，Scrum Alliance公司最大的特點(diǎn)是開創(chuàng)了Scrum認(rèn)證系統(tǒng)，用以對Scrum人員進(jìn)行認(rèn)證。該系統(tǒng)分別有培訓(xùn)和認(rèn)證兩個過程。它有五種類型的證書: Scrum專家（Certified  Scrum Masters）、產(chǎn)品所有者（Product Owners）、Scrum行業(yè)者（Scrum Practitioners）、Scrum教練（Scrum Coach）和Scrum培訓(xùn)師（Certified  Scrum Trainer）。Scrum培訓(xùn)師證書是提供Scrum顧問給團(tuán)隊進(jìn)行Scrum培訓(xùn)和認(rèn)證的。Scrum專家產(chǎn)品所有者和Scrum行業(yè)者證書則是側(cè)重于對團(tuán)隊進(jìn)行Scrum項目的實(shí)際應(yīng)用培訓(xùn)和認(rèn)證。這些證書已經(jīng)獲得軟件行業(yè)的廣泛接受，每年有成千上萬的人在培訓(xùn)和認(rèn)證過程中獲得提高并為公司帶來效益。

另一個重要的組織是敏捷聯(lián)盟（Agile Alliance）。敏捷聯(lián)盟是一個由對敏捷開發(fā)感興趣的個人和公司組成的聯(lián)盟。該組織的主要活動包括出版刊物、組織討論小組、組織會議等。其中一個比較重要的會議是一年一度的敏捷會議（Agile Conference），每年都會吸引世界各地從事敏捷開發(fā)的研究人員、項目經(jīng)理、開發(fā)者、公司和顧問團(tuán)等前往參會。 許多在會議上提交的文章會被收入并發(fā)表在IEEE相關(guān)刊物上。

此外，商業(yè)巨頭關(guān)注敏捷開發(fā)也帶來了示范效應(yīng)。Google、 Yahoo、IBM 和Microsoft 使用敏捷開發(fā)已經(jīng)很多年。他們通常選擇某幾個開發(fā)團(tuán)隊來試用敏捷開發(fā)，然后將開發(fā)經(jīng)驗推廣到其他的開發(fā)團(tuán)隊中去。

在相關(guān)組織和大公司的帶動下，很多中小型軟件公司開始把開發(fā)團(tuán)隊完全轉(zhuǎn)型到敏捷開發(fā)模式下。根據(jù)Forrester公司調(diào)查，在美國和歐盟對敏捷的認(rèn)識和采用率以每年50%左右的速度增長?？梢哉f，敏捷方法已經(jīng)過了創(chuàng)新（innovators）和初期采用（early adopters）階段，進(jìn)入早期多數(shù)（early majority）階段。很顯然，敏捷方法將在早期多數(shù)階段加速采用率的增長勢頭，并被更廣泛的企業(yè)所接受。

敏捷在中國

敏捷開發(fā)在中國進(jìn)展稍慢一些，中國的軟件開發(fā)群體在近幾年才開始使用敏捷方法，而且大部分使用敏捷方法的公司都集中在外資跨國企業(yè)如IBM、Sun以及一些軟件外包公司（如文思創(chuàng)新）等。同時，也有一些比較前沿的國內(nèi)公司（如騰訊）等率先采用敏捷開發(fā)?？傮w來看，中國的敏捷開發(fā)還處初期試用階段。盡管如此，我國的軟件工業(yè)中仍然存在著敏捷方法迅速發(fā)展的契機(jī)．

首先，在中國大規(guī)模的軟件公司較少，大多數(shù)開發(fā)團(tuán)隊都不會超過200人。這些團(tuán)隊大多采用手工作坊的工作方式，開發(fā)方法往往取決于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格，這種方式有幾個缺點(diǎn)。首先，這樣的團(tuán)隊績效和產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。其次，這樣很難形成有凝聚力、自我管理的團(tuán)隊。特別是一旦團(tuán)隊的核心人物離職，整個團(tuán)隊可能就要去適應(yīng)另一種開發(fā)風(fēng)格。第三，這種團(tuán)隊往往也缺少一種有序自覺的學(xué)習(xí)和自我提高機(jī)制，而開發(fā)效率的停滯就是對人才的浪費(fèi)和不負(fù)責(zé)任?？傊?，這種方式的最大缺點(diǎn)就是質(zhì)量和效率的隨機(jī)性和不穩(wěn)定性，很難和職業(yè)化的軟件開發(fā)競爭。不過，這種開發(fā)團(tuán)隊在轉(zhuǎn)向敏捷開發(fā)的過程中反而更容易，因為他們沒有成型的模式，沒有過多的包袱， 采用敏捷開發(fā)風(fēng)險更少。

其次，由正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的大規(guī)模的裁員和人事的凍結(jié)讓這些公司感覺到資源的有限。在這種情況下，對現(xiàn)有資源效率的提高將對提高公司的競爭力和長期的發(fā)展起到更為至關(guān)重要的作用。而敏捷開發(fā)會為中國的軟件服務(wù)和產(chǎn)品帶來我們最需要的質(zhì)量和效率的提高。

第三，中國文化中存在許多適合敏捷開發(fā)的元素?！睹艚菪浴返牡谝粭l便把人的協(xié)作放在了規(guī)程和工具的前面。在中國文化中，管理是以人為核心而非規(guī)程和條例，這符合敏捷重視人多于過程的精神。還有，敏捷開發(fā)對傳統(tǒng)的西方式由上至下、多層次的職業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)，敏捷要求管理層更簡潔并更注重服務(wù)于團(tuán)隊。而中國企業(yè)的項目管理并不是很職業(yè)化，從這種起點(diǎn)轉(zhuǎn)向敏捷可能更直接、簡單。另外，中國的很多軟件開發(fā)人員習(xí)慣于幾乎無計劃、隨心所欲的代碼編寫。這在西方被稱為牛仔編碼（cowboy coding）。這種風(fēng)格離敏捷的距離似乎比應(yīng)用瀑布模型或CMMI標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)開發(fā)風(fēng)格更小。許多其他的中國文化因素，比如關(guān)注細(xì)節(jié)、節(jié)儉以及面對變化的適應(yīng)能力等都為敏捷開發(fā)在中國軟件業(yè)的發(fā)展提供了有力的支持。

可以說，獨(dú)特的中國文化和管理現(xiàn)況為敏捷開發(fā)的發(fā)展和實(shí)施提供了先天的條件。如果中國的軟件業(yè)界能夠在敏捷開發(fā)的理論與實(shí)踐方面迎頭趕上并有所創(chuàng)新，敏捷開發(fā)一定能為中國的軟件產(chǎn)業(yè)效率和質(zhì)量的提高，和進(jìn)入甚至領(lǐng)先國際市場起到?jīng)Q定性的推動作用。我們相信，敏捷在中國很快就會迎來一個迅猛的發(fā)展時期。（ccw）

劉松  合絡(luò)眾成（北京）科技有限公司總裁。劉松曾在美國IBM硅谷實(shí)驗室、Sybase等從事研發(fā)及項目管理工作，有著豐富的軟件研發(fā)及管理經(jīng)驗。

陳春暖  架構(gòu)師，合絡(luò)眾成（北京）科技有限公司，通過 Scrum Master認(rèn)證，有豐富的敏捷開發(fā)和管理經(jīng)驗。