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知識(shí)培訓(xùn)－－開發(fā)企業(yè)知識(shí)資源的新模式

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在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)也越來(lái)越被視為一個(gè)由知識(shí)和知識(shí)流構(gòu)成的組織，知識(shí)將成為組織的戰(zhàn)略性關(guān)鍵資源。但綜觀目前對(duì)知識(shí)的研究，大部分把重點(diǎn)放在對(duì)其概念、特征、結(jié)構(gòu)、管理等問題的引進(jìn)、介紹，而對(duì)企業(yè)知識(shí)的微觀活動(dòng)機(jī)理卻研究不多。故此，筆者提出了知識(shí)培訓(xùn)理論(Knowledge　Training)，以期在這方面有所探討。但完全可以斷言，知識(shí)培訓(xùn)將是企業(yè)在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)中立身致勝的主要法寶之一。 一、背景分析：知識(shí)培訓(xùn)理論的意義及其必要性 (一)知識(shí)的特性表明知識(shí)企業(yè)需要新的培訓(xùn)模式 如何界定企業(yè)的知識(shí)資源，在我國(guó)的企業(yè)界和理論界似仍無(wú)定論。很有必要對(duì)知識(shí)的具體內(nèi)涵和特性作一清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)椴煌N類的知識(shí)，為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)是不同的。從形態(tài)上看，知識(shí)可區(qū)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。顯性知識(shí)是一種可以用語(yǔ)言明確表達(dá)出來(lái)并且可以與他人共享的知識(shí)，如企業(yè)文檔、專利等；而隱性知識(shí)，則是一種潛意識(shí)的知識(shí)，如個(gè)人專有技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它不能用言語(yǔ)表達(dá)或者只能用言語(yǔ)進(jìn)行部分表達(dá)。有研究表明，人們的知識(shí)絕大部分是以隱性知識(shí)存在的。隱性知識(shí)的一個(gè)特點(diǎn)就是它深藏于人的大腦深處，可能連知識(shí)的擁有者都不能完全意識(shí)到它。形象地說(shuō)，就是"我們知道的比我們能說(shuō)出來(lái)的多得多"。 一般說(shuō)來(lái)，有形知識(shí)可以容易地被編碼、貯存，也可以通過(guò)文件等形式進(jìn)行傳播和面對(duì)面地交流。但無(wú)形知識(shí)的傳遞就困難得多，不容易被編碼、貯存和共享。從理論上講，獲取隱性知識(shí)的一個(gè)辦法就是關(guān)注他人的行為方式，把自己與他人換位思考，進(jìn)行反思式觀察。但大部分員工和企業(yè)可能不具備這個(gè)能力。如何把更多的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)，我們需要通過(guò)一種新的模式來(lái)培養(yǎng)和強(qiáng)化這種能力。 (二)從人力資本到企業(yè)智力資本：一種資本轉(zhuǎn)換機(jī)制 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的智力資本主要區(qū)分為個(gè)體的人力資本和企業(yè)的組織資本。但隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的存在將使得企業(yè)對(duì)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源的本質(zhì)做出重新的認(rèn)識(shí)。我們認(rèn)為，人力資本主要由員工的隱性知識(shí)和顯性知識(shí)構(gòu)成，而組織資本則主要是全體員工的顯性知識(shí)有機(jī)集合體。在一般情況下，員工的人力資本由于不能明確表達(dá)，故無(wú)法與企業(yè)的組織資本高度地合二為一。雖然說(shuō)人力資本是企業(yè)最重要的資本，但筆者認(rèn)為，只有當(dāng)其表現(xiàn)為企業(yè)的組織資本時(shí)，才能最終形成企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋M管許多員工的知識(shí)非常豐富，但如果他們不能或不愿把這些知識(shí)運(yùn)用到為企業(yè)的工作中去，知識(shí)也一樣不能創(chuàng)造財(cái)富。這種情況下，知識(shí)所形成的只是員工個(gè)人的人力資本，而不能有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)的組織資本。 另外，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有兩個(gè)問題仍須引起企業(yè)的注意，一是企業(yè)和員工間的信息不對(duì)稱問題仍將存在，并且可能比以往更為嚴(yán)重。這使企業(yè)不可能明確地知道你的員工到底有沒有知識(shí)或有何種知識(shí)，是否會(huì)把其擁有的知識(shí)全部貢獻(xiàn)出來(lái)；二是道德風(fēng)險(xiǎn)也將是不可能完全避免的，雇員有可能在本企業(yè)獲得新的關(guān)鍵的知識(shí)后辭職他去，另謀高就。 這說(shuō)明我們迫切需要一種有效的資本轉(zhuǎn)換機(jī)制，想方設(shè)法提高員工人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織資本的量，并全力促動(dòng)新知識(shí)的產(chǎn)生，以及把新知識(shí)從個(gè)人范圍向組織范圍推廣。所以，對(duì)企業(yè)而言，最重要的不是擁有多少人力資本量，而是你有多少人力資本最終轉(zhuǎn)換成為組織資本，這才是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件。這種轉(zhuǎn)化越多，企業(yè)的組織資本將越多，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將越發(fā)強(qiáng)大和鞏固。這樣，即使發(fā)生人員的流動(dòng)，那他們帶走的也只能是大部分己轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織資本的人力資本，企業(yè)的智力資本損失量將大大減少。 (三)知識(shí)轉(zhuǎn)換存在障礙 日本管理學(xué)家Ikujiro　Nonab(1991)對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)換提出了獨(dú)到的見解，并將之歸納為四種不同的類型：知識(shí)的社會(huì)化(socialization)，隱性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換；知識(shí)的明晰化(articulation)，隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換；知識(shí)的聯(lián)合化(combination)，顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換；知識(shí)的內(nèi)在化(internalization)，顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換。并指出，隱性知識(shí)是新知識(shí)產(chǎn)生過(guò)程的核心，隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)換是四種方式中產(chǎn)生新知識(shí)的最有效途徑。這種歸納方法為分析知識(shí)共享與創(chuàng)新提供了理論途徑。 但不可否認(rèn)的是，企業(yè)在員工隱性知識(shí)明晰化和知識(shí)共享上是存在不少障礙的，主要表現(xiàn)在：①知識(shí)是不能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)明晰化和共享的。這是因?yàn)閾碛兄R(shí)的人會(huì)壟斷其隱性知識(shí)，不會(huì)主動(dòng)傳播，特別是知識(shí)來(lái)之不易，而又能給他帶來(lái)收益時(shí)更是如此。②隱性知識(shí)在收集、表達(dá)和交流方面存在困難。③隱性知識(shí)的收益不能確保。④隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換受企業(yè)體制的制約。所以，為了將有價(jià)值的隱性知識(shí)快速地明晰化，我們需要尋找一種更為有效的相互交流和表達(dá)我們自身知識(shí)的途徑。 二、知識(shí)培訓(xùn)理論的目標(biāo)機(jī)理界定 知識(shí)培訓(xùn)，簡(jiǎn)而言之，就是以知識(shí)為基礎(chǔ)資源和對(duì)象的培訓(xùn)模式，它將幫助員工和組織獲取知識(shí)，使其擺脫傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的束縛。更為重要的是，它能夠促使企業(yè)更多的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)，并使員工個(gè)體的人力資本轉(zhuǎn)換為企業(yè)的組織資本，最終形成企業(yè)的實(shí)質(zhì)性核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)培訓(xùn)以培訓(xùn)員工的知識(shí)為主要目標(biāo)，但更多的是知識(shí)的學(xué)習(xí)與共享。之所以稱之為知識(shí)培訓(xùn)，是因?yàn)槿藗兊膫鹘y(tǒng)行為方式需要通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)來(lái)矯正，其動(dòng)機(jī)和理念需要通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化，而這本身就是一種培養(yǎng)和訓(xùn)練的過(guò)程。 由于大多數(shù)知識(shí)都是隱性知識(shí)，我們必須使用有效的方法使其浮現(xiàn)在人們意識(shí)的表面。我們必須應(yīng)用一種使企業(yè)更有效和更迅速分享個(gè)體知識(shí)的技能，使個(gè)體知識(shí)公開，讓組織內(nèi)的每個(gè)人都能共享。在一個(gè)組織內(nèi)，流暢和永久的知識(shí)流動(dòng)將使人們感到有獲得和與他人共事知識(shí)的動(dòng)力。 知識(shí)培訓(xùn)必須能有效地利用好公司中已經(jīng)存在的知識(shí)，并保證能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)新和傳播新的知識(shí)，更大限度地開發(fā)公司知識(shí)的全部潛力。它的主要任務(wù)有如下幾個(gè)： 1.在整個(gè)組織中管理、獲得、創(chuàng)造和傳播顯性知識(shí)的程序，使其在任何時(shí)間對(duì)任何人都是可行的； 2.知識(shí)培訓(xùn)的重要內(nèi)容就是創(chuàng)建一種合理的促進(jìn)知識(shí)產(chǎn)生、擴(kuò)展、轉(zhuǎn)化和共享的培訓(xùn)體系，這個(gè)體系最終將成為支持組織真正需要的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將是一個(gè)能保證你的員工任何時(shí)刻都能接觸到其所需的新知識(shí)、并創(chuàng)造知識(shí)的組織結(jié)構(gòu)。這對(duì)于充分利用組織中的智力資本是非常重要的； 3.知識(shí)培訓(xùn)使原來(lái)的隱性知識(shí)公開化，加速將隱性的經(jīng)驗(yàn)性的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織的顯性知識(shí)，并增大企業(yè)知識(shí)含量，使之最大化，以增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.知識(shí)培訓(xùn)的另一個(gè)主要功能是為現(xiàn)有企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變架起一座橋梁，它將告訴你如何讓員工去學(xué)習(xí)，如何激發(fā)員工將個(gè)體知識(shí)最大程度地奉獻(xiàn)給企業(yè)，構(gòu)筑企業(yè)的堅(jiān)實(shí)的組織資本平臺(tái)； 5.對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，知識(shí)培訓(xùn)還將為企業(yè)成功實(shí)施知識(shí)管理鑄就一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)平臺(tái)。以這個(gè)平臺(tái)為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式將可以和知識(shí)管理更好地融合。誠(chéng)如林正大先生所言，我國(guó)企業(yè)"信息很先進(jìn)，只要世界上流行什么新管理名詞他很快就知道……但多少有些眼高手低，對(duì)于理念的真正內(nèi)涵是什么，應(yīng)該怎么做，扎實(shí)的功夫應(yīng)該是什么，許多企業(yè)并沒有了解"。知識(shí)培訓(xùn)將較好彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理模式與知識(shí)管理模式之間的"真空地帶"，并滿足由此而生的新的培訓(xùn)需求。這樣，對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)而言，知識(shí)管理將不再是元源之水，無(wú)本之木，它將能在知識(shí)培訓(xùn)這個(gè)平臺(tái)上發(fā)揮更大的功效。 我們可以總結(jié)出如下的模型，見模型1(其中：——代表知識(shí)流；——代表流程)： 三、知識(shí)培訓(xùn)對(duì)傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的超越 (一)由短期培訓(xùn)向長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的超越 傳統(tǒng)培訓(xùn)認(rèn)為培訓(xùn)是一個(gè)階段性工作，是一個(gè)按部就班的、程序化的短期過(guò)程，其目的是為了讓員工獲得某種技能，以使其更好地適應(yīng)某個(gè)崗位。如有的企業(yè)僅在員工進(jìn)公司的初期進(jìn)行短短一個(gè)星期左右的培訓(xùn)后，就再也不管不問了。而知識(shí)培訓(xùn)更注重員工在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)的可持續(xù)性，使員工時(shí)刻能感到在進(jìn)步，進(jìn)行終身學(xué)習(xí)。由定期正式學(xué)習(xí)為主向即時(shí)的非正式學(xué)習(xí)為主的模式轉(zhuǎn)變，也將成為知識(shí)培訓(xùn)的主要出發(fā)點(diǎn)之一。 （二)由只注重培訓(xùn)過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刂R(shí)展示 傳統(tǒng)培訓(xùn)的方法只注重了員工對(duì)知識(shí)的獲取，而忽視了員工對(duì)所獲得知識(shí)的充分展示，知識(shí)仍主要處于隱性狀態(tài)。知識(shí)培訓(xùn)將解決這個(gè)難題，它使員工在獲得知識(shí)后能較好地用顯性知識(shí)的方式展示出來(lái)。 （三）由單向灌輸向雙向交流，從被動(dòng)受訓(xùn)到主動(dòng)學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)培訓(xùn)更多地是"安排"員工接受培訓(xùn)，培訓(xùn)者主要是講課加少許示范，而員工則可能是被"趕上架的鴨子"，沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力，有的則干脆視接受培訓(xùn)為享受休假，員工接受培訓(xùn)的目的是撈點(diǎn)"干貨"回去，什么時(shí)候想用再說(shuō)，不用就算了。傳統(tǒng)培訓(xùn)給人的感覺是"讓員工做"，而不是"為員工做"，員工是被動(dòng)受訓(xùn)，效率可想而知。知識(shí)培訓(xùn)將努力改善這種現(xiàn)狀，首先教會(huì)員工自我指導(dǎo)的學(xué)習(xí)方法，它將把在職的、知識(shí)更新的培訓(xùn)放到員工的終身培訓(xùn)、終身教育體系中去。把培訓(xùn)變?yōu)閱T工的主動(dòng)要求，而不是企業(yè)的要求。最重要的是，在知識(shí)培訓(xùn)模式下，人們將感到他們是在"擁有"知識(shí)而不是僅僅參與培訓(xùn)。 (四)由培訓(xùn)個(gè)體人力資本向培育組織資本轉(zhuǎn)變 在傳統(tǒng)培訓(xùn)過(guò)程中，交流的知識(shí)多為一些顯性知識(shí)，員工所獲得的知識(shí)大部分是以隱性知識(shí)的形式儲(chǔ)存的，故形成的只是員工的個(gè)體人力資本，提高了其個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力。但由于上述各種原因，員工可能無(wú)法確切地把其得到的知識(shí)公開化為顯性知識(shí)，以更好地在組織中流動(dòng)、擴(kuò)展和共享。知識(shí)培訓(xùn)將使企業(yè)的組織資本進(jìn)一步得到強(qiáng)化，最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 四、知識(shí)培訓(xùn)模型構(gòu)建及實(shí)施 在繼承和借鑒系統(tǒng)培訓(xùn)模式、過(guò)渡性模式等傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的基礎(chǔ)上，我們可以建立如下的知識(shí)培訓(xùn)模型(模型2，其中：——代表知識(shí)流；——代表流程)： (一)企業(yè)知識(shí)庫(kù) 這是企業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的中心任務(wù)。知識(shí)庫(kù)的建立是為了企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的共享，并最終形成組織知識(shí)，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力平臺(tái)。知識(shí)庫(kù)應(yīng)建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，由安裝在服務(wù)器上的一組軟件構(gòu)成。它能提供所需要的服務(wù)以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以在知識(shí)庫(kù)中閱讀公告和查找歷史事件，尋找自己所需的知識(shí)資源。 知識(shí)庫(kù)的內(nèi)容包括：公司的人力資源狀況；公司內(nèi)各部門、各地分公司的內(nèi)部資料；公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；有關(guān)會(huì)議、研討、演講等事件；公司內(nèi)每個(gè)職位需要的技能和評(píng)價(jià)方法；保存企業(yè)及相關(guān)公司的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)信息。公司客戶的所有信息；公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及合作伙伴的詳細(xì)資料：公司員工建議；研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告；有關(guān)的培訓(xùn)會(huì)議和先進(jìn)理論；來(lái)自在線服務(wù)和Internet數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)系統(tǒng)的信息等等。 (二)高層管理者的支持 作為注重知識(shí)資源開發(fā)、轉(zhuǎn)換的體系，知識(shí)培訓(xùn)尤其需要高層管理者提供的支持和幫助，包括向企業(yè)所有員工推廣知識(shí)培訓(xùn)對(duì)成功的重要性、提供資助和其他需要的資源，明確公司最重要的知識(shí)類型等。 （三)知識(shí)培訓(xùn)促進(jìn)者 在知識(shí)培訓(xùn)模式下，培訓(xùn)者的角色也將由授課專家轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源專家和咨詢顧問。他能為每個(gè)員工制訂針對(duì)性強(qiáng)的學(xué)習(xí)計(jì)劃，幫助員工更好地利用學(xué)習(xí)資源。知識(shí)培訓(xùn)主管(KTO)的作用已大大超出某一專門技術(shù)的范圍，企業(yè)應(yīng)組建功能強(qiáng)大的知識(shí)培訓(xùn)主管團(tuán)隊(duì)，分別由不同領(lǐng)域的權(quán)威專家擔(dān)任企業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)者，來(lái)滿足企業(yè)不同領(lǐng)域內(nèi)員工的知識(shí)需求。KTO們替員工免除了面對(duì)雜亂無(wú)序的知識(shí)而無(wú)所適從的煩惱，擔(dān)當(dāng)著企業(yè)"知識(shí)搜索引擎"，使員工們能快速找出自己所需的資料。 （四）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的角色其實(shí)就是支持組織真正需要的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，它是知識(shí)培訓(xùn)的實(shí)施平臺(tái)。通過(guò)它，人們可以彼此溝通，相互展示知識(shí)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本上構(gòu)成了企業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)體系，它可以是以高新信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，也可以是企業(yè)傳統(tǒng)的交流場(chǎng)所，如會(huì)議室、休息室等。更為詳細(xì)的見模型3。我們認(rèn)為，一個(gè)有效的知識(shí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該做到如下幾點(diǎn)：①信息暢通；②知識(shí)和人員更自由的流動(dòng)；③自愿分享知識(shí)和學(xué)習(xí)；④知識(shí)回報(bào)；⑤自愿變革和保持彈性。 (五)培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)化 知識(shí)培訓(xùn)意味著順暢和持續(xù)的知識(shí)流動(dòng)與知識(shí)交換，則至少需要兩個(gè)個(gè)體的參與，如果有更多的人參與，小組或組織中的知識(shí)就會(huì)出現(xiàn)"知識(shí)放大"，知識(shí)也就會(huì)從個(gè)人水平上升到小組水平或組織水平。 （六）企業(yè)文化 企業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種方式來(lái)培育一種"一起努力，共同分享"的企業(yè)文化。OTICON公司建立隨意布置的咖啡屋，鼓勵(lì)員工在不經(jīng)意的會(huì)面中非常輕松地解決問題和共享知識(shí)。"潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲"，這就是知識(shí)培訓(xùn)的獨(dú)特魅力所在! (七)知識(shí)展示和知識(shí)測(cè)評(píng) 企業(yè)所有的知識(shí)培訓(xùn)結(jié)果都將通過(guò)知識(shí)庫(kù)、知識(shí)培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)或培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)展示出來(lái)，這不僅有助于顯性知識(shí)的溝通和傳播，也有助于隱性知識(shí)的溝通、傳播和轉(zhuǎn)化。企業(yè)則應(yīng)在內(nèi)部信息系統(tǒng)中專門設(shè)計(jì)一個(gè)測(cè)試網(wǎng)頁(yè)，網(wǎng)頁(yè)上應(yīng)列出公司每個(gè)職位所需要的技能和評(píng)價(jià)方式。每個(gè)職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對(duì)自己的能力做出評(píng)價(jià)。更為重要的是，系統(tǒng)應(yīng)幫助員工找出自己和職位上的差距，并提供如何提高或改變的方法。每個(gè)員工都可以實(shí)現(xiàn)自我測(cè)評(píng)，這將有利于員工的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展。 (八)激勵(lì)系統(tǒng) 如果對(duì)新的行為不加以獎(jiǎng)勵(lì)，員工就再會(huì)有類似的動(dòng)機(jī)。所以，在知識(shí)培訓(xùn)體系中必須重視激勵(lì)系統(tǒng)的建設(shè)，主要包括如下兩方面的內(nèi)容： 1.將員工的建議存入知識(shí)庫(kù)。這將會(huì)產(chǎn)生一種可以使其他人受益的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換方式。 2.通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)。應(yīng)該意識(shí)到，通過(guò)知識(shí)培訓(xùn)體系所貢獻(xiàn)出來(lái)的知識(shí)，將為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，給員工相應(yīng)的報(bào)酬也是對(duì)其長(zhǎng)期個(gè)人技資的合理回報(bào)。另外，員工隱性知識(shí)的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對(duì)隱性知識(shí)的壟斷利潤(rùn)。在知識(shí)共享問題上，員工會(huì)對(duì)壟斷利益和企業(yè)補(bǔ)償利益(物質(zhì)上的和精神上的)進(jìn)行比較，選擇其中較高者。所以，企業(yè)理應(yīng)制定相應(yīng)的補(bǔ)償制度，并且使補(bǔ)償額度高于壟斷利益，通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)來(lái)鼓勵(lì)隱性知識(shí)的共享。比如，可將員工為企業(yè)知識(shí)庫(kù)提供的知識(shí)元素(建議等)的數(shù)量或解答他人問題的次數(shù)等參與知識(shí)共享的程度與績(jī)效掛鉤，與薪金、升職或表彰聯(lián)系起來(lái)，對(duì)員工的知識(shí)共享給予各方面的補(bǔ)償，從而充分調(diào)動(dòng)員工隱性知識(shí)共享的積極性。 (九)高度信任

       對(duì)于知識(shí)共享可能帶來(lái)的知識(shí)流失問題，企業(yè)當(dāng)然可以希望簽一個(gè)"非競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議"，規(guī)定員工在離開時(shí)不能帶走專利、發(fā)明或其他有形產(chǎn)品，但卻不可能留下他們腦子里的知識(shí)。這種協(xié)議只是個(gè)假鎖，騙自己而己，關(guān)鍵是如何讓員工和知識(shí)都留下來(lái)。因?yàn)槭チ藛T工，你就失去了創(chuàng)造知識(shí)的能力。最有效的措施就是給員工高度信任感。正如GE的CEO杰克·韋爾奇(JackWelch)所斷言："沒有高度信任，你不可能發(fā)掘最大的頭腦潛力。" 

發(fā)布：2007-03-25 11:09    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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