友泰咨詢-變革團隊：結(jié)構(gòu)與素質(zhì)

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《變革團隊：結(jié)構(gòu)與素質(zhì)》

作者單位：友泰（北京）管理咨詢有限公司變革研究中心

首席變革顧問涂方根

合伙人      胡全奎 

摘要：當(dāng)今，管理變革已成企業(yè)常態(tài)，那么管理變革要推動，新的管理方案要落地實施，到底需要什么樣的團隊來推動才能提高變革的成功幾率？作者研究認(rèn)為，團隊結(jié)構(gòu)和能力模型成為變革勝敗、效果的關(guān)鍵。本文根據(jù)管理咨詢實踐總結(jié)提煉出來了變革團隊模型，與變革實踐者與研究者分享。

   如果管理變革勢在必行，無法回避，那么，到底如何選擇變革推動者呢？選擇什么樣的人組成變革團隊呢？他們需要什么樣的素質(zhì)、能力呢？這些問題解決不好，要成功穿越“異常艱辛的變革峽谷”，是不可想象的。

關(guān)于變革團隊、變革推動者，國內(nèi)外文獻(xiàn)對變革角色有關(guān)的概念，提法眾多，以Change Agent（CA）為典型，通常的譯法包括：變革代理人、變革推動者、變革主體、變革先鋒等。常見的提法是，變革推動者，是作為變革的催化劑和管理變革過程的人，任何管理者都可能參與變革。變革推動者也可以是非管理者、內(nèi)部的職能專家或外部咨詢顧問。

人力資源專家美國的吉雷和梅楚尼奇研究認(rèn)為，變革過程中有五種角色非常關(guān)鍵：承辦者、變革代理人、應(yīng)用者、分析師和倡導(dǎo)者，其觀點是相對更加廣泛意義上的角色，分類更加細(xì)致和具體。

友泰咨詢UTC一直致力于中國企業(yè)人力資源管理（HRM）與組織發(fā)展（OD）與變革的咨詢、研究，實踐中，我們總結(jié)認(rèn)為：“變革團隊=變革領(lǐng)導(dǎo)小組+變革推動工作小組”。我們重點關(guān)注在中國環(huán)境下，企業(yè)管理變革團隊組建的人員結(jié)構(gòu)、構(gòu)建的框架和基本原則、以及其成員應(yīng)該具備的素質(zhì)與能力。

根據(jù)研究觀點：“變革團隊=變革領(lǐng)導(dǎo)小組+變革推動小組”，其中：

1. 變革領(lǐng)導(dǎo)小組：一般指變革的發(fā)起人或推動群體的核心領(lǐng)導(dǎo)、決策者等，他們的性格特點和背景對變革至關(guān)重要，其參與變革的長短是變革生命周期能否完整的關(guān)鍵，簡單說，變革成敗關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，實踐中往往是變革領(lǐng)導(dǎo)小組的核心決策者。
2. 變革推動小組：作為狹義的變革角色，強調(diào)變革實踐和落地操作，推動者的分析、定位與選擇，更加有實踐價值，也是本文關(guān)注的重點范疇，這些人的素質(zhì)和能力也成為變革能否成功的重要因素。有時候包括部分中層和骨干員工、外部專家、變革咨詢顧問、變革代理人等，實踐中往往是變革工作小組、改革辦公室、秘書處等，核心關(guān)鍵角色則是變革推動小組組長。
3. 變革推動小組組長：借用歷史變革來說更為形象，商鞅、王安石、張居正推動的變革，他們都是變革推動小組的組長，皇帝則是變革領(lǐng)導(dǎo)小組的核心領(lǐng)導(dǎo)。在管理與變革咨詢中，則是企業(yè)方的項目總監(jiān)，一般由副總、總經(jīng)理助理、人力資源總監(jiān)擔(dān)任。

實踐表明，核心變革團隊組建需要考慮很多因素，包括行業(yè)、企業(yè)歷史背景、員工構(gòu)成與素質(zhì)、市場化程度、市場競爭度、管理成熟度等諸多變革環(huán)境。

從實踐經(jīng)驗中，我們可以從不同的角度分類，分別構(gòu)建組織。

第一種分類模式：

最常見的有明線組織和暗線組織兩分法，實踐中，各個企業(yè)會根據(jù)自己的情況需要設(shè)立變革組織。

1. 正式組織：明線組織機構(gòu)設(shè)置。屬于在公司改革動員大會上，必須正式宣布的成員名單，強調(diào)組織性、權(quán)威性和文化上的公正性。一般包括改革領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組/常設(shè)辦公室、推廣實施聯(lián)合小組、監(jiān)督考核小組、外部咨詢顧問等臨時機構(gòu)。
2. 非正式組織：暗線的“組織機構(gòu)”，我們稱之為“變革幽靈”，有時候是某個特殊身份的人、或者是總所周知的隱秘人物，或者是領(lǐng)導(dǎo)的某個親信，可能是性格、素質(zhì)、身份決定的。這些屬于不公開宣布的“潛規(guī)則”決定的人選，在分析公司人文背景，更加容易發(fā)現(xiàn)深層次規(guī)律特點，更加容易理解其“變革背后的邏輯”。這點其實有時候是變革能否成功的關(guān)鍵，所以，實踐中有人總結(jié)說“改革，要是找錯了人，你死定了”。他們在改革的臺前不出現(xiàn)，在幕后策劃推動。

第二種分類模式：

1. 1+1模式：一個核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)一個變革人物（特別助理）推行變革，都是前臺人物?；旧鲜钦浇M織和非正式組織合為一體的。選擇這種核心變革小組模式的企業(yè)，變革風(fēng)險相對較大，連一個工作小組都沒有，很多復(fù)雜問題處理起來沒有回旋余地，當(dāng)然，特別小或簡單企業(yè)除外。
2. 1+N模式：一個核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)一群人推行變革，領(lǐng)導(dǎo)、老板就可以比較容易隱身，安排合適人員去扮演前臺人物、后臺人物、預(yù)備犧牲者等。
3. 1+N+M模式：一個核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)一群（N）人推行變革，安排合適人員去扮演前臺改革攻堅人物，領(lǐng)導(dǎo)、老板處于半隱身狀態(tài)，還有一個完全在幕后的運作班底（M），完全“潛水作業(yè)”，扮演實質(zhì)性智囊角色。

第三種分類模式：

在變革實踐中，人員選擇方面，我們采用“資歷與權(quán)力矩陣”分析，根據(jù)資歷深淺不同、與核心領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力中心的遠(yuǎn)近不同，區(qū)分出五類變革角色，根據(jù)候選者不同的特點，選擇不同類別人員加入到變革團隊中來，從而完成變革團隊的組建。

資歷與權(quán)力矩陣

資歷淺

B，次佳

D，工具/棋子

D，工具/棋子

資歷中等

B，次佳

A，最佳

D，工具/棋子

資歷深

E，不宜

A，最佳

C，問號

近權(quán)力中心

中權(quán)力中心

遠(yuǎn)權(quán)力中心

變革團隊

角色代碼

• A類人員：最佳人選
• B類人員：次佳人選
• C類人員：問號，不確定
• D類人員：變革工具或棋子（預(yù)備犧牲者）
• E類人員：一般不宜入選

    一般地，變革團隊中，必須要B類、D類人員（工具或棋子類人員）參，他們的價值在于帶動年輕的進(jìn)步力量、新鮮力量、市場化力量、綜合素質(zhì)較強的力量，或者在必要的時候做出犧牲，保全變革大局，這些人員往往是遠(yuǎn)權(quán)力中心的人；

A類人員參與，是要保證變革的大方向必須和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同時，他們的資歷和權(quán)利都在中等以上，才具有變革推動的一定優(yōu)勢，是變革推動的骨干，如果完全是資歷很淺的人員，帶不動原有中高層參與變革。

實踐案例：2005年某民營集團公司重大的組織人事變革，就是參照該模式操作成功的。

首先是資歷比較淺、接近權(quán)利中心的人，B角色，在后臺深度參與，推動變革，討論形成了初步改革思路；然后讓他去底下帶動改革支持力量，去討論具體方案，就是B角色參與，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)/老板在底下運作，加上相對職業(yè)化、市場化而且能力強的經(jīng)理人，他們在前臺形成圍攻態(tài)勢，系統(tǒng)思考并小心操作，徹底完成了一批創(chuàng)業(yè)元老退居二線的問題，迫使元老們讓出了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和經(jīng)營權(quán)限，崗位也完全退出了，當(dāng)然，元老們的基本利益肯定是有保證的。

這次變革成功，為集團公司迅速提升市場業(yè)績，強化管理能力，吸引大量行業(yè)精英，做出了突出貢獻(xiàn)。這種B角色推動變革的方式，優(yōu)點在于老板不直接出面，避免老板直接與元老們的敏感性對話，但是各方都清楚，這是老板的態(tài)度和意思。如果變革的主動權(quán)、改革方案完全交給那些市場化的職業(yè)經(jīng)理主導(dǎo)，老板又不太放心。同時，元老們對空降部隊這些“狼子”痛恨萬分，他們兩個陣營一旦正面交鋒，對公司的破壞性極大，所以高層一定要極力避免極端情形。

如果各方都達(dá)成一致了，老板出面做個姿態(tài)，正式走一個公司決策程序，變革方案就算通過了，老板最后再來做元老們的思想工作，給他們一個面子，安撫一下。

萬一底下的各方無法達(dá)成一致，底下的溝通協(xié)商失效了，完全背離了老板的預(yù)期，老板也可以很簡單地說，“這事就算了吧”。權(quán)當(dāng)什么也沒有發(fā)生過。這就是說，變革無論成敗，都兩全其美，可以照顧了各方面的票子、位子、面子、心理。當(dāng)然，變革動因主要是考慮戰(zhàn)略和市場競爭，而不是為了所謂的“企業(yè)政治斗爭”。

誠然，這種變革主體選擇和變革程序步驟的設(shè)計，不得不承有點“中國式權(quán)謀”的味道。面對全球化進(jìn)程和國際化發(fā)展趨勢，有人認(rèn)為，這些權(quán)謀的變革思想和管理方法“都應(yīng)該統(tǒng)統(tǒng)被扔進(jìn)歷史的垃圾箱”、“完全是糟粕”，他們認(rèn)為，國際化、職業(yè)化的西方理論標(biāo)準(zhǔn)，才是我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒的唯一模式。對此，我們不敢茍同，管理畢竟是一門實踐的學(xué)問，對不對，有沒有用，看現(xiàn)實就好了，中國大量企業(yè)的變革實踐是這么走過來的。

以上三種分類模式，可以分開運用，也可以融合運用。但是以上只考慮了變革團隊的結(jié)構(gòu)問題，變革團隊成員的性格、素質(zhì)、能力，應(yīng)該如何考量呢？我們在大量的企業(yè)變革、素質(zhì)模型構(gòu)建項目和變革研究中，也做了一些初步探索。

20世紀(jì)90年代西方研究機構(gòu)進(jìn)行了三次大規(guī)模的人力資源素質(zhì)能力研究，對人力資源管理者素質(zhì)模型與管理變革素質(zhì)模做出了一些解釋和說明：

第一次：Towers Perrin和IBM公司的人力資源勝任力研究

Towers Perrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業(yè)人員、公司顧問、直線主管人員以及學(xué)者在內(nèi)的3000位人士，進(jìn)行了范圍廣泛的人力資源問題調(diào)查研究，從不同的方面對人力資源勝任力進(jìn)行了揭示。在接受調(diào)查研究的四組人員當(dāng)中，普遍認(rèn)可的勝任力特征是：計算機知識、廣博的人力資源知識和觀念、預(yù)測變化所帶來影響的能力、對直線管理人員的教育培訓(xùn)和影響力。但不同行業(yè)的人員對能力要求程度各有側(cè)重：

1、計算機知識(直線主管人員觀點)；

2、廣博的人力資源知識和觀念(學(xué)者觀點)；

3、預(yù)測變化所帶來影響的能力(公司顧問觀點)；

4、(人力資源主管人員觀點)。

第二次：人力資源管理基金協(xié)會對未來人力資源管理人員勝任力研究

美國人力資源管理基金協(xié)會曾發(fā)起對關(guān)注未來人力資源管理人員的勝任力要求的研究。通過來自不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同公司的300位人力資源管理人員的數(shù)據(jù)表明，人力資源勝任力要求根據(jù)不同的層次和不同的角色集中在領(lǐng)導(dǎo)、管理、功能、個人特性等方面。

第三次：密歇根大學(xué)商學(xué)院對人力資源管理職業(yè)勝任力模型研究

自1988年開始，有密歇根大學(xué)商學(xué)院組織，歷時十年的時間，對人力資源管理職業(yè)勝任力模型進(jìn)行了三輪研究。該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業(yè)和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。

    研究認(rèn)為管理變革的能力是大多數(shù)首席執(zhí)行官和人力資源管理者所面對的最具有挑戰(zhàn)性的工作，就是必須關(guān)注組織與新的戰(zhàn)略方向保持一致，倘若人力資源專業(yè)人員、變革團隊對此也早有準(zhǔn)備的話，那么變革就會增加勝算。

研究認(rèn)為管理變革能力包括：積極參與組織創(chuàng)新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業(yè)咨詢的修養(yǎng)，能快速理解創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協(xié)調(diào)、處理不同意見和改革中的矛盾；能預(yù)測變革的趨勢、可能存在的問題和相關(guān)利益的得失，并將這些變數(shù)結(jié)合管理變革的進(jìn)程加以考慮，有前瞻性。如果人力資源專業(yè)人員能夠很好地管理變革，則他們體現(xiàn)出下面的能力：診斷問題的能力，與客戶建立關(guān)系，明白無誤地表達(dá)觀點，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)工作議程表，解決問題，以及實施目標(biāo)的能力。這些勝任力還包括有關(guān)變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進(jìn)組織中轉(zhuǎn)變“人”的傳輸變革的才能。

    從三次逐步深入的研究表明，人力資源管理者的管理變革能力已經(jīng)被提升到重要且主要的能力，在激勵的市場競爭中，組織不斷的進(jìn)行變革以同新的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，企業(yè)變革不能完全依賴于來自外部的咨詢專家。如果變革勢在必行，那么變革團隊需要怎樣的素質(zhì)和能力？     

• 西方變革團隊素質(zhì)模型

西方管理學(xué)界通過對企業(yè)管理變革的研究，提出了幾種典型的變革管理者或變革代理人的素質(zhì)模型。

1、伯克（1992，177-178）認(rèn)為：組織發(fā)展（OD）變革代理人的有效性取決于其容忍模糊的能力，由于組織的不同，每項變革干預(yù)都應(yīng)該適合組織自身的特點。在變革實施過程中，變革代理人的有效性還取決于其對他人的影響，挖掘和股東人員積極性，保持一定的幽默感和洞察力，擁有自信心及擅于人際溝通的能力等。

2、麥克林認(rèn)為：開發(fā)一種達(dá)到內(nèi)部一致性的方法——基于由咨詢顧問的經(jīng)驗所證實的，并且與其價值觀、技能、能力和個性相吻合的理論是變革代理人獲得成功的最重要方面。

3、吉雷和梅楚尼奇認(rèn)為：HRD專業(yè)人員應(yīng)該通過擁有的企業(yè)知識、政治悟性及組織意識來提高他們對組織的影響力和感召力。對于OD變革代理人來說，具有組織工作的悟性非常重要，同時還要具備創(chuàng)建客戶關(guān)系的能力，例如：人際關(guān)系技能和解決沖突的能力。

4、羅賓遜和羅賓遜（1996）認(rèn)為：OD變革代理人必須具備開發(fā)和應(yīng)用專業(yè)化咨詢能力和技能，必須擁有一整套獨一無二的技能和專業(yè)化知識，以提高組織的有效性。

5、羅思韋爾（1996）：認(rèn)為變革代理人必須具備組織發(fā)展技能，包括理性思維、技術(shù)、整合和分析技能，包括：理性思維技能、技術(shù)技能、分析技能、客觀性、直覺、整合技能和專業(yè)化知識等。

綜合以上的變革團隊的素質(zhì)模型，可以初步歸納變革團隊必須具備的素質(zhì)應(yīng)該包括：政治悟性、容錯能力、洞察力、幽默感、溝通能力、人際沖突處理能力、理性思維、影響力。

隨后，我們研究了中國歷史上多次變革案例，總結(jié)其中變革推動者的性格、素質(zhì)和能力特點，其中選取部分摘要如下。

• 中國歷史變革人物素質(zhì)分析

我們嘗試通過對中國歷史變革人物的素質(zhì)模型做比較研究，包括屈原、晁錯、王莽、李適、范仲淹與文彥博、王安石、張居正所主持、參與的歷史變革?？v觀歷史上的許多次變革，大多數(shù)以轟轟烈烈開始，無聲無息結(jié)束，就其失敗的原因，有的來自改革陣營的內(nèi)部，有的來自變革領(lǐng)導(dǎo)人。

由于歷史局限性，改革方案本身或許存在缺陷，這不是本文討論的重點。我們重點研究改革者、推動變革者自身的性格、素質(zhì)、能力。研究結(jié)論主要以下幾點：

1. 正向素質(zhì)：一致性不好提煉，差別大。但相對共性的基本素質(zhì)可以總結(jié)出來，主要包括：愛國心、使命感、局勢洞察力、良好人際關(guān)系能力、審時度勢有手段、果斷堅毅、強勢中有退讓。
2. 負(fù)向素質(zhì)：基本上有一致的共性，最突出的兩個素質(zhì)是完美主義、人際關(guān)系差，可以說完美主義、人際關(guān)系差是變革團隊素質(zhì)模型的死穴。其他變革負(fù)向素質(zhì)則包括：偏執(zhí)不妥協(xié)，孤傲自戀，剛過專斷，畏難不夠堅毅，個人英雄主義等。
3. 專業(yè)知識與技能：古代官員基本上都缺少專業(yè)化分工，專業(yè)化知識的學(xué)習(xí)，比如宏觀經(jīng)濟知識、財政、稅務(wù)、貨幣、人力資源、農(nóng)業(yè)、工業(yè)等專業(yè)知識，也遠(yuǎn)不如今天的現(xiàn)代政府官員。所以，在各專業(yè)領(lǐng)域的變革中，變革團隊所需要的專業(yè)知識和技能，本文不做重點闡述。

---歷史變革人物素質(zhì)模型分析匯總（部分）

變革人物

變革事件

素質(zhì)、性格

正面素質(zhì)

負(fù)面素質(zhì)

屈原

楚國：推行理想的治國理念

愛國使命感強、完美主義、理想主義、清高孤傲、自戀（自我關(guān)注自我認(rèn)同）、偏執(zhí)不妥協(xié)，人際關(guān)系糟糕，缺乏同盟軍

國家使命感、政治抱負(fù)、執(zhí)著堅毅

完美主義、偏執(zhí)、不妥協(xié)，缺乏合作精神

晁錯

西漢：景帝“削藩”失利，導(dǎo)致“七國之亂”

國家使命感、偏執(zhí)認(rèn)死理、不妥協(xié)，待人嚴(yán)厲、苛刻心狠，親和力差，導(dǎo)致失敗的人際關(guān)系，個人英雄主義，沒朋友

國家使命感

個人英雄主義、親和力差、沒有朋友

王莽

兩漢之間：托古改制，興儒學(xué)、復(fù)周禮

偏執(zhí)、固執(zhí)于某個學(xué)說、過于理想主義，全盤照搬、思維機械，

國家使命感、政治抱負(fù)

理想主義、偏執(zhí)

李適

中唐：皇帝直接推行四大革新和兩稅新法

性格多疑、猜忌，輕敵、自視過高，畏難

缺乏強勢，困難面前不夠執(zhí)著堅毅

范仲淹

北宋：慶歷新政干部人事制度改革，失利

清正廉潔、精明干練、博古通今，毫不妥協(xié)、打擊面廣、樹敵太多，沒有朋友和同盟，導(dǎo)致皇帝為難、畏難

清正廉潔

不妥協(xié)，沒有盟友

文彥博

北宋：延續(xù)修正改革，成功實施

沉靜，溫和，臨危不亂、處事進(jìn)退有度、卻不乏果斷

沉穩(wěn)、果斷、溫和，不求最佳，唯求相對滿意

王安石

北宋：熙寧變法

才華出眾，堅強、有毅力、百折不撓，狂傲、偏執(zhí)、全盤否定古法，自戀、自我為中心、聽不進(jìn)不同意見，人際關(guān)系能力差導(dǎo)致樹敵太多

堅忍不拔、果敢

自戀，狂傲、偏執(zhí)人際能力差

張居正

明朝：三大變法為核心

精明、有謀略，才干杰出，強硬、鐵腕手段，嚴(yán)厲苛責(zé)待人、寡情，剛過，迷戀權(quán)位，權(quán)大欺主

善謀勢、有謀略，強硬手段

貪權(quán)、戀權(quán)；刻薄寡恩；過于剛強

三、現(xiàn)代企業(yè)變革團隊的素質(zhì)模型

     我們根據(jù)近十年的管理咨詢、管理變革和調(diào)查研究實踐，綜合國內(nèi)外素質(zhì)模型的有關(guān)成果，提煉總結(jié)出現(xiàn)代企業(yè)變革團隊所需要的素質(zhì)（詳見下表：友泰咨詢UTC變革團隊的素質(zhì)模型），包括如下結(jié)論：

1. 正向必備素質(zhì)九個：事業(yè)使命感、正義、通權(quán)達(dá)變、強硬果斷、統(tǒng)籌策劃能力、影響力、人際敏感性、團隊協(xié)作與溝通、抗壓力抗挫折能力。即表示，變革團隊盡量優(yōu)先要保證的素質(zhì)；
2. 負(fù)向禁忌素質(zhì)四個：個人英雄主義、極端完美主義、合作意識差、假公濟私。即表示，變革核心領(lǐng)導(dǎo)盡量要避免的素質(zhì)；
3. 正向素質(zhì)與負(fù)向素質(zhì)存在矛盾統(tǒng)一的關(guān)鍵點有兩個：堅持與妥協(xié)的矛盾、公司目標(biāo)與個人動機的矛盾；
4. “管理就是實踐”，該模型標(biāo)準(zhǔn)還需要在變革實踐中接受檢驗，并且不斷完善優(yōu)化；
5. 該模型是團隊素質(zhì)，而非個人素質(zhì)。畢竟，實踐中一個人要具有這些全部素質(zhì)，幾率很小；人無完人，團隊成員各自的優(yōu)點和缺點，經(jīng)過優(yōu)勢互補組合之后，能達(dá)到模型要求，即可。

----友泰咨詢UTC變革團隊的素質(zhì)模型

變革領(lǐng)導(dǎo)者

變革推動者

正向必備

素質(zhì)

素質(zhì)項

內(nèi)涵說明

素質(zhì)項

內(nèi)涵說明

1

事業(yè)使命感

對組織目標(biāo)和變革目標(biāo)的深刻認(rèn)同與追求，忠于組織的事業(yè)心強

事業(yè)使命感

對公司目標(biāo)和變革目標(biāo)有深刻認(rèn)同與追求，事業(yè)心強，積極宣傳推進(jìn)

2

正義 

客觀公正、不謀私利

正義

客觀公正、不謀私利

3

通權(quán)達(dá)變

對事物規(guī)律有精準(zhǔn)洞察力，準(zhǔn)確把握堅持與妥協(xié)關(guān)系，綜合判斷形勢后理性決策；進(jìn)退自如、剛?cè)岵?，剛性制度，柔性操作，兼懷仁愛之心?/p>

關(guān)系建立

輔佐上級強弱態(tài)勢的變化，順應(yīng)各方在不同階段新關(guān)系建立，特別是公司變革與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理多角度的鏈接

4

強硬果斷

對打破舊體系舊習(xí)慣，有極強的勇氣、決心；有效的強硬手腕，關(guān)鍵時刻果斷決策行動迅速；

統(tǒng)籌策劃能力

全局考量內(nèi)外各種因素、權(quán)衡利弊，精于借力打力、資源整合、統(tǒng)籌推進(jìn)變革，能夠綜合運用多種方法、手段或機制，制定變革方案，降低變革阻力，確保變革目標(biāo)的實現(xiàn)

5

統(tǒng)籌策劃能力

全局考量內(nèi)外各種因素、權(quán)衡利弊，精于借力打力、資源整合、統(tǒng)籌推進(jìn)變革，能夠綜合運用多種方法、手段或機制，制定變革方案，降低變革阻力，確保變革目標(biāo)的實現(xiàn)

執(zhí)行力

變革中能夠迅速理解上級意圖，形成目標(biāo)并制定出具體可操作的行動方案，通過有效組織各類資源，保證計劃的高效、順利實施，并努力完成變革目標(biāo)

6

影響力

變革推進(jìn)的教練員、宣傳員、各利益群體代言人，發(fā)揮專家或領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響力，超強的外交斡旋能力、游說能力

人際敏感力

超強的同理心，對不同人群心理感覺、動向洞察精準(zhǔn)，能前瞻性預(yù)測由于人心變化對事態(tài)進(jìn)程發(fā)展的影響

7

人際敏感性

超強的同理心，對不同人群心理感覺、動向洞察精準(zhǔn)，能前瞻性預(yù)測由于人心變化對事態(tài)進(jìn)程發(fā)展的影響

團隊協(xié)作與溝通

相對和諧均衡的人際關(guān)系，超強的團隊協(xié)作與溝通能力，有跨文化跨體制的溝通協(xié)調(diào)能力，必要時懂得互相補位，關(guān)鍵是要輔佐上級

8

團隊協(xié)作與溝通

起碼的團隊協(xié)作與溝通能力，有跨文化跨體制的溝通協(xié)調(diào)能力，知人善任

抗壓力抗挫折能力

對挫折有容錯能力，對壓力有超強忍耐力，對失敗有抗打擊能力，自我情緒調(diào)節(jié)能力強，遇事沉穩(wěn)，堅忍不拔

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抗壓力抗挫折能力

對挫折有容錯能力，對壓力有超強忍耐力，對失敗有抗打擊能力，自我情緒調(diào)節(jié)能力強，遇事沉穩(wěn)，堅忍不拔

負(fù)向禁忌素質(zhì)

個人英雄主義

包括獨斷專行，極端自負(fù)，逞一己之能，好炫耀，貪功好勝，等各種過分追求個人成就感的素質(zhì)和行為

極端完美主義

過分自戀、完美主義，過于偏執(zhí)理想或原定計劃，堅定執(zhí)行一己之見，遇到任何情勢都毫不妥協(xié)，不懂得根據(jù)大形勢、現(xiàn)實變革條件和環(huán)境做原則性退讓

合作意識差

缺乏換位思考、合作精神，合作度不夠?qū)е氯穗H關(guān)系僵硬、不和諧，極致則孤立無援

假公濟私

在變革中利用變革機會假公濟私、玩忽職守，實現(xiàn)個人目標(biāo)，損失變革正義

矛盾統(tǒng)一點

堅持與妥協(xié)

變革中既要堅持原則、目標(biāo)、計劃，又要因時因地，根據(jù)形勢做出調(diào)整，表現(xiàn)為妥協(xié)，有時變革需要“進(jìn)三步退兩步”，不斷前進(jìn)，強勢剛強過分或許過猶不及；暫時妥協(xié)，或許有利整體變革的大局。偏執(zhí)與堅定執(zhí)著似乎只有一念之差。難點在于平衡度的把握。

公司目標(biāo)與個人動機

公司變革的整體目標(biāo)、原則、思路，在實踐中，由諸多變革參與者執(zhí)行，難免會出現(xiàn)受到領(lǐng)導(dǎo)者或執(zhí)行者個人成就動機的影響、左右，甚至綁架。如何防范變革反對者、既得利益者尋租，或在變革較量中利用變革團隊個人成就動機，分化變革小組，或扭曲變革形勢。難點在于變革領(lǐng)導(dǎo)者超越自我的自省力、自控力。

   無論是在實踐中，還是在變革研究中，我們發(fā)現(xiàn)，其實，變革者的“阿喀琉斯之踵”——讓最偉大的變革戰(zhàn)士喪命的弱點——往往在于性格、素質(zhì)。我們試圖追尋他們的成長經(jīng)歷、變革歷程中，發(fā)現(xiàn)了這些獨特，而又共性的性格、素質(zhì)，是企業(yè)實踐參考的標(biāo)準(zhǔn)。

最后須說明的是，變革團隊的結(jié)構(gòu)與素質(zhì)，只是保證便順利完成的一個要素、環(huán)節(jié)而已，其他的變革要素研究，我們還在繼續(xù)努力中。（作者單位：友泰（北京）管理咨詢有限公司，www.cnutc.com，010--58693436，tfg81@163.com）。