制造企業(yè)潛在服務(wù)價值創(chuàng)造及流程再造分析

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日前，《劍橋制造評論》的研究表明，中國的制造業(yè)整體規(guī)模已位居世界前列。國外制造企業(yè)正在興起“制造＋服務(wù)”的發(fā)展趨勢，著名制造企業(yè)，如IBM、GE等都越來越強調(diào)服務(wù)在其經(jīng)營過程的重要地位。面對這一新現(xiàn)象，西方研究制造業(yè)和服務(wù)管理的學(xué)者非常關(guān)注制造企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新過程，探求服務(wù)創(chuàng)新如何影響制造業(yè)的發(fā)展。學(xué)者們紛紛指出，制造和服務(wù)的邊界已經(jīng)變得模糊，制造業(yè)出現(xiàn)了明顯的服務(wù)化的趨勢，用服務(wù)來增強企業(yè)競爭力并將其作為價值獲取的重要來源已成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢。

但是，制造企業(yè)管理者對服務(wù)的認(rèn)知存在局限性。有關(guān)研究文獻顯示，制造企業(yè)往往對明顯、有形業(yè)務(wù)高度重視，重點一直集中在有形產(chǎn)品及其技術(shù)的研制和開發(fā)，而忽略了服務(wù)業(yè)務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略地位培育具有的更長遠(yuǎn)價值。他們對服務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟潛力也估計不足，通常把服務(wù)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品業(yè)務(wù)直接掛鉤或進行比較。由于單項服務(wù)合同相對于產(chǎn)品銷售合同來說其金額要低得多，故他們不太關(guān)注產(chǎn)品服務(wù)的長期性，而實際上，產(chǎn)品服務(wù)對技術(shù)及人力資源的高度依賴性使其獲利空間更大。

哈佛商學(xué)院的LEVITT教授評論到：我們只能說某些行業(yè)的服務(wù)比其他行業(yè)多些或少些，從來沒有一種東西能像服務(wù)這樣無處不在，每個人都處在服務(wù)與被服務(wù)之中。應(yīng)該說，制造業(yè)的發(fā)展歷史就是企業(yè)不斷滿足顧客需求、提高自身競爭能力的歷史。制造業(yè)擁有巨大的服務(wù)價值空間。制造企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新開創(chuàng)了一種新的價值創(chuàng)造視角，與企業(yè)傳統(tǒng)制造管理流程方向相反的是，它從顧客滿意度及其愿意支付的價值開始，逐漸向前理順管理的關(guān)系。本文發(fā)掘制造企業(yè)價值系統(tǒng)中潛在的服務(wù)價值創(chuàng)造過程。分析了制造企業(yè)為實現(xiàn)制造服務(wù)價值如何進行服務(wù)流程的再造。同時，針對一家國有大型發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)進行案例分析，詳細(xì)闡述了制造企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新過程及其如何構(gòu)建和再造服務(wù)價值流程。

1 潛在的制造服務(wù)的價值創(chuàng)造流程

由TAYLOR開創(chuàng)的科學(xué)管理主張專業(yè)化和勞動的分工適應(yīng)了大生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟的要求，這也是制造企業(yè)主流的管理原則。PORTER基于傳統(tǒng)的制造企業(yè)背景提出了價值鏈的模型，將基本價值鏈分為基礎(chǔ)價值活動和輔助價值活動：基礎(chǔ)價值活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)制造、外部后勤、市場營銷和服務(wù)；輔助價值活動包括基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)開發(fā)和采購。PORTER的價值鏈反映了傳統(tǒng)制造企業(yè)的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，通過對實物的轉(zhuǎn)化過程，把原材料轉(zhuǎn)化為能實現(xiàn)用戶價值的產(chǎn)品。其基本價值活動服務(wù)是為了實現(xiàn)產(chǎn)品價值、能夠順利交付顧客，是通常意義下的顯性的服務(wù)價值流。但是，建立在核心產(chǎn)品基礎(chǔ)上的服務(wù)價值流程并沒有給企業(yè)內(nèi)部員工帶來更高的滿意度，也不能為外部顧客創(chuàng)造更大的價值。

真正全面理解服務(wù)價值創(chuàng)造，始于營銷研究中的服務(wù)管理研究，強調(diào)服務(wù)價值的創(chuàng)造不再單純是在制造商的工廠里把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，也不僅僅是更好地把產(chǎn)品交付顧客，而是保持與顧客持續(xù)的關(guān)系，為顧客帶來更大的價值，在顧客與制造企業(yè)的價值生成交互過程中創(chuàng)造價值。服務(wù)是行為、過程和績效，是一系列的活動。服務(wù)管理更是一個管理視角，維持各個環(huán)節(jié)的滿意度，是一個“軟”的價值結(jié)構(gòu)，是潤滑劑，把企業(yè)的內(nèi)外部價值活動和價值目標(biāo)有機地結(jié)合起來，同時很好地實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)造和制造行為的價值。

筆者認(rèn)為，制造企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，除了通常意義下的顯形價值流，還存在隱藏在制造價值鏈背后的潛在的服務(wù)價值流。制造企業(yè)潛在的服務(wù)價值流滲透到各個價值活動中（見圖1），它是以顧客價值為導(dǎo)向的，以實現(xiàn)企業(yè)的價值獲取和競爭優(yōu)勢為最終目標(biāo)。潛在服務(wù)價值活動和傳統(tǒng)的制造價值活動之間、潛在服務(wù)價值流和通常的顯形服務(wù)價值流之間是相互交融的，共同構(gòu)件了制造企業(yè)在新的時代背景下的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

圖1 制造系統(tǒng)潛在的服務(wù)價值創(chuàng)造流程

2 制造企業(yè)服務(wù)流程再造

2.1 制造流程Push和Pull結(jié)合

專業(yè)化和勞動分工適應(yīng)了大生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟的要求，也構(gòu)成了今天主流的管理原則。主張集中式的計劃管理和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，往往體現(xiàn)為從上到下的推式管理（push）。服務(wù)管理是一種新的管理視角，與傳統(tǒng)的管理對象并沒有多大的差異，但方向卻是相反的，它從顧客滿意度、愿意支付的價值開始，逐漸向前理順管理的關(guān)系，是一種拉式管理（pull）。生產(chǎn)管理中，傳統(tǒng)推式管理和拉式管理的具體比較見表1。

表1 生產(chǎn)管理中推式管理和拉式管理的區(qū)別

制造企業(yè)潛在的服務(wù)價值流是傳遞外部環(huán)境變化刺激的通道，是拉式的?；诜止さ闹圃旖M織方式?jīng)Q定了在制造階段按計劃“推式”管理是有效率的。而向面向顧客需求的價值創(chuàng)造過程則需要“拉式”的管理流程。這兩者能夠被綜合應(yīng)用在一個制造企業(yè)里，最重要的就是要處理好這兩者之間的結(jié)合點，即推動階段和拉動階段之間的分界點。這個被描述成“推／拉界面”（push／pull interface），更恰當(dāng)應(yīng)該足“庫存／訂單界面”（inventory／order inlerface）。在結(jié)合點之前，是推動式的大規(guī)模生產(chǎn)階段，生產(chǎn)按計劃進行，為了庫存生產(chǎn)或為預(yù)測生產(chǎn)，計劃按預(yù)測信息制定，市場變動、客戶需求在結(jié)合點之前影響較??；結(jié)合點之后是拉動式的顧客需求定制階段，實現(xiàn)快速有效的顧客反應(yīng)，為順客創(chuàng)造更大的顧客價值，為訂單生產(chǎn)。

2.2 構(gòu)建面向顧客的服務(wù)價值鏈

制造企業(yè)服務(wù)價值鏈維持各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的滿意度，是一個“軟”的結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的內(nèi)外部價值活動和價值目標(biāo)有機地結(jié)合起來。它是“將顧客感知服務(wù)質(zhì)量作為企業(yè)經(jīng)營第一驅(qū)動力的一種總體的組織方法，將內(nèi)外部營銷相結(jié)合，從顧客角度重新審視服務(wù)企業(yè)長期的獲利能力。

制造企業(yè)的服務(wù)價值流程再造是以顧客為中心的服務(wù)管理模式，尋找內(nèi)部因素（服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量等）和外部產(chǎn)出（贏利、顧客滿意度等）之間的價值結(jié)構(gòu)聯(lián)系和組織形式，所以，制造企業(yè)的服務(wù)價值流程再造過程就是構(gòu)建其服務(wù)價值鏈過程。制造服務(wù)價值鏈建立收益率、顧客忠誠度與員工滿意、忠誠和生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。顧客的滿意度決定顧客的忠誠度，顧客忠誠導(dǎo)致獲利與增長。滿意很大程度是受服務(wù)給顧客創(chuàng)造的價值大小影響的，而服務(wù)價值是由滿意的、忠誠的和能夠生產(chǎn)的員工創(chuàng)造的。反過來，員工的滿意度主要是高質(zhì)量的支持性服務(wù)和政策的結(jié)果。

2.3 制造企業(yè)“服務(wù)化”的改造

企業(yè)不儀需要對直接的服務(wù)活動（如客戶服務(wù)與銷售服務(wù)），進行有效的以顧客感知價值為目標(biāo)的服務(wù)，而且需要對那些潛在的服務(wù)價值活動積極地推進、設(shè)計和有效地管理，通過組織與過程演化，形成企業(yè)的制造服務(wù)價值創(chuàng)造能力和差異化的價值獲取能力。對制造企業(yè)的價值活動系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)化的過程。就是格朗魯斯提出的企業(yè)“服務(wù)化”改造的過程。

在制造企業(yè)“服務(wù)化”改造的過程中，需要調(diào)整原有的制造、管理和服務(wù)價值活動及其相互間的聯(lián)系，而這些價值活動的組織過程能夠與顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的使用過程協(xié)調(diào)一致。制造企業(yè)擁有長期積累的資源和能力，如企業(yè)的制造技術(shù)、研發(fā)能力、熟練員工及其知識水平和能力，它必須能夠與參與到服務(wù)過程中顧客的興趣、知識和動機等相匹配。這種匹配和一致有助于服務(wù)過程中顧客感知價值形成，價值流程的再造過程正是加強這種匹配關(guān)系。我們不應(yīng)該將制造企業(yè)的資源、過程和能力等視為企業(yè)的生產(chǎn)（如產(chǎn)品）、管理（如網(wǎng)站）、財務(wù)（如結(jié)算）、法律（如顧客中訴的處理）和其他價值活動的產(chǎn)出，而應(yīng)將它們看成是顧客價值生成過程的投入，都存在統(tǒng)一的價值顧客、價值目標(biāo)?；诖耍圃炱髽I(yè)“服務(wù)化”的過程就是將制造企業(yè)所擁有的資源、技術(shù)和能力，通過價值活動的組織和服務(wù)價值流程的再造轉(zhuǎn)化為顧客價值生成過程中的支持要素。（萬方數(shù)據(jù)）