制造企業(yè)潛在服務價值創(chuàng)造及流程再造分析

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日前，《劍橋制造評論》的研究表明，中國的制造業(yè)整體規(guī)模已位居世界前列。國外制造企業(yè)正在興起“制造＋服務”的發(fā)展趨勢，著名制造企業(yè)，如IBM、GE等都越來越強調服務在其經(jīng)營過程的重要地位。面對這一新現(xiàn)象，西方研究制造業(yè)和服務管理的學者非常關注制造企業(yè)的服務創(chuàng)新過程，探求服務創(chuàng)新如何影響制造業(yè)的發(fā)展。學者們紛紛指出，制造和服務的邊界已經(jīng)變得模糊，制造業(yè)出現(xiàn)了明顯的服務化的趨勢，用服務來增強企業(yè)競爭力并將其作為價值獲取的重要來源已成為制造業(yè)發(fā)展的重要趨勢。

但是，制造企業(yè)管理者對服務的認知存在局限性。有關研究文獻顯示，制造企業(yè)往往對明顯、有形業(yè)務高度重視，重點一直集中在有形產(chǎn)品及其技術的研制和開發(fā)，而忽略了服務業(yè)務對企業(yè)戰(zhàn)略地位培育具有的更長遠價值。他們對服務業(yè)務的經(jīng)濟潛力也估計不足，通常把服務業(yè)務與產(chǎn)品業(yè)務直接掛鉤或進行比較。由于單項服務合同相對于產(chǎn)品銷售合同來說其金額要低得多，故他們不太關注產(chǎn)品服務的長期性，而實際上，產(chǎn)品服務對技術及人力資源的高度依賴性使其獲利空間更大。

哈佛商學院的LEVITT教授評論到：我們只能說某些行業(yè)的服務比其他行業(yè)多些或少些，從來沒有一種東西能像服務這樣無處不在，每個人都處在服務與被服務之中。應該說，制造業(yè)的發(fā)展歷史就是企業(yè)不斷滿足顧客需求、提高自身競爭能力的歷史。制造業(yè)擁有巨大的服務價值空間。制造企業(yè)服務創(chuàng)新開創(chuàng)了一種新的價值創(chuàng)造視角，與企業(yè)傳統(tǒng)制造管理流程方向相反的是，它從顧客滿意度及其愿意支付的價值開始，逐漸向前理順管理的關系。本文發(fā)掘制造企業(yè)價值系統(tǒng)中潛在的服務價值創(chuàng)造過程。分析了制造企業(yè)為實現(xiàn)制造服務價值如何進行服務流程的再造。同時，針對一家國有大型發(fā)電設備制造企業(yè)進行案例分析，詳細闡述了制造企業(yè)服務創(chuàng)新過程及其如何構建和再造服務價值流程。

1 潛在的制造服務的價值創(chuàng)造流程

由TAYLOR開創(chuàng)的科學管理主張專業(yè)化和勞動的分工適應了大生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟的要求，這也是制造企業(yè)主流的管理原則。PORTER基于傳統(tǒng)的制造企業(yè)背景提出了價值鏈的模型，將基本價值鏈分為基礎價值活動和輔助價值活動：基礎價值活動包括內部后勤、生產(chǎn)制造、外部后勤、市場營銷和服務；輔助價值活動包括基礎設施、人力資源、技術開發(fā)和采購。PORTER的價值鏈反映了傳統(tǒng)制造企業(yè)的價值創(chuàng)造結構，通過對實物的轉化過程，把原材料轉化為能實現(xiàn)用戶價值的產(chǎn)品。其基本價值活動服務是為了實現(xiàn)產(chǎn)品價值、能夠順利交付顧客，是通常意義下的顯性的服務價值流。但是，建立在核心產(chǎn)品基礎上的服務價值流程并沒有給企業(yè)內部員工帶來更高的滿意度，也不能為外部顧客創(chuàng)造更大的價值。

真正全面理解服務價值創(chuàng)造，始于營銷研究中的服務管理研究，強調服務價值的創(chuàng)造不再單純是在制造商的工廠里把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，也不僅僅是更好地把產(chǎn)品交付顧客，而是保持與顧客持續(xù)的關系，為顧客帶來更大的價值，在顧客與制造企業(yè)的價值生成交互過程中創(chuàng)造價值。服務是行為、過程和績效，是一系列的活動。服務管理更是一個管理視角，維持各個環(huán)節(jié)的滿意度，是一個“軟”的價值結構，是潤滑劑，把企業(yè)的內外部價值活動和價值目標有機地結合起來，同時很好地實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、技術創(chuàng)造和制造行為的價值。

筆者認為，制造企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，除了通常意義下的顯形價值流，還存在隱藏在制造價值鏈背后的潛在的服務價值流。制造企業(yè)潛在的服務價值流滲透到各個價值活動中（見圖1），它是以顧客價值為導向的，以實現(xiàn)企業(yè)的價值獲取和競爭優(yōu)勢為最終目標。潛在服務價值活動和傳統(tǒng)的制造價值活動之間、潛在服務價值流和通常的顯形服務價值流之間是相互交融的，共同構件了制造企業(yè)在新的時代背景下的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。

圖1 制造系統(tǒng)潛在的服務價值創(chuàng)造流程

2 制造企業(yè)服務流程再造

2.1 制造流程Push和Pull結合

專業(yè)化和勞動分工適應了大生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟的要求，也構成了今天主流的管理原則。主張集中式的計劃管理和統(tǒng)一的協(xié)調管理，往往體現(xiàn)為從上到下的推式管理（push）。服務管理是一種新的管理視角，與傳統(tǒng)的管理對象并沒有多大的差異，但方向卻是相反的，它從顧客滿意度、愿意支付的價值開始，逐漸向前理順管理的關系，是一種拉式管理（pull）。生產(chǎn)管理中，傳統(tǒng)推式管理和拉式管理的具體比較見表1。

表1 生產(chǎn)管理中推式管理和拉式管理的區(qū)別

制造企業(yè)潛在的服務價值流是傳遞外部環(huán)境變化刺激的通道，是拉式的?；诜止さ闹圃旖M織方式?jīng)Q定了在制造階段按計劃“推式”管理是有效率的。而向面向顧客需求的價值創(chuàng)造過程則需要“拉式”的管理流程。這兩者能夠被綜合應用在一個制造企業(yè)里，最重要的就是要處理好這兩者之間的結合點，即推動階段和拉動階段之間的分界點。這個被描述成“推／拉界面”（push／pull interface），更恰當應該足“庫存／訂單界面”（inventory／order inlerface）。在結合點之前，是推動式的大規(guī)模生產(chǎn)階段，生產(chǎn)按計劃進行，為了庫存生產(chǎn)或為預測生產(chǎn)，計劃按預測信息制定，市場變動、客戶需求在結合點之前影響較?。唤Y合點之后是拉動式的顧客需求定制階段，實現(xiàn)快速有效的顧客反應，為順客創(chuàng)造更大的顧客價值，為訂單生產(chǎn)。

2.2 構建面向顧客的服務價值鏈

制造企業(yè)服務價值鏈維持各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的滿意度，是一個“軟”的結構，把企業(yè)的內外部價值活動和價值目標有機地結合起來。它是“將顧客感知服務質量作為企業(yè)經(jīng)營第一驅動力的一種總體的組織方法，將內外部營銷相結合，從顧客角度重新審視服務企業(yè)長期的獲利能力。

制造企業(yè)的服務價值流程再造是以顧客為中心的服務管理模式，尋找內部因素（服務質量、員工滿意度、內部服務質量等）和外部產(chǎn)出（贏利、顧客滿意度等）之間的價值結構聯(lián)系和組織形式，所以，制造企業(yè)的服務價值流程再造過程就是構建其服務價值鏈過程。制造服務價值鏈建立收益率、顧客忠誠度與員工滿意、忠誠和生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。顧客的滿意度決定顧客的忠誠度，顧客忠誠導致獲利與增長。滿意很大程度是受服務給顧客創(chuàng)造的價值大小影響的，而服務價值是由滿意的、忠誠的和能夠生產(chǎn)的員工創(chuàng)造的。反過來，員工的滿意度主要是高質量的支持性服務和政策的結果。

2.3 制造企業(yè)“服務化”的改造

企業(yè)不儀需要對直接的服務活動（如客戶服務與銷售服務），進行有效的以顧客感知價值為目標的服務，而且需要對那些潛在的服務價值活動積極地推進、設計和有效地管理，通過組織與過程演化，形成企業(yè)的制造服務價值創(chuàng)造能力和差異化的價值獲取能力。對制造企業(yè)的價值活動系統(tǒng)進行轉化的過程。就是格朗魯斯提出的企業(yè)“服務化”改造的過程。

在制造企業(yè)“服務化”改造的過程中，需要調整原有的制造、管理和服務價值活動及其相互間的聯(lián)系，而這些價值活動的組織過程能夠與顧客對產(chǎn)品或服務的使用過程協(xié)調一致。制造企業(yè)擁有長期積累的資源和能力，如企業(yè)的制造技術、研發(fā)能力、熟練員工及其知識水平和能力，它必須能夠與參與到服務過程中顧客的興趣、知識和動機等相匹配。這種匹配和一致有助于服務過程中顧客感知價值形成，價值流程的再造過程正是加強這種匹配關系。我們不應該將制造企業(yè)的資源、過程和能力等視為企業(yè)的生產(chǎn)（如產(chǎn)品）、管理（如網(wǎng)站）、財務（如結算）、法律（如顧客中訴的處理）和其他價值活動的產(chǎn)出，而應將它們看成是顧客價值生成過程的投入，都存在統(tǒng)一的價值顧客、價值目標?；诖?，制造企業(yè)“服務化”的過程就是將制造企業(yè)所擁有的資源、技術和能力，通過價值活動的組織和服務價值流程的再造轉化為顧客價值生成過程中的支持要素。（萬方數(shù)據(jù)）