市場營銷：銷售團(tuán)隊(duì)的派系斗爭怎么滅掉？

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    案例：

    A企業(yè)員工張口閉口是團(tuán)結(jié)，開會之前都要唱“團(tuán)結(jié)就是力量”，會后再熱熱乎乎的聚餐，沒有爭吵，大家一團(tuán)和氣。

    這些都是表象，缺什么才吆喝什么。高調(diào)吆喝的背后，有著激烈的派系爭斗。

    派系的形成是有原因的：老板白手起家，帶著幾個知己，經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，現(xiàn)在位列行業(yè)前10名。全國10個大區(qū)經(jīng)理，7個是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經(jīng)吃糠咽菜、不計(jì)報(bào)酬，上得到了老板的完全信任，下與經(jīng)銷商有著極為密切的聯(lián)系，逐漸擁兵自重。

    根據(jù)籍貫，這家公司分為河南幫、江西派，還有老領(lǐng)導(dǎo)、老部下，錯綜復(fù)雜，各派之間既有聯(lián)合也有傾軋，除了老板能鎮(zhèn)得住，別人哪能放眼中。

    在此背景下，連續(xù)幾任營銷總監(jiān)都是掛冠而去，營銷系統(tǒng)動蕩不安。

    妥協(xié)中失控

    新任命的營銷總監(jiān)，是負(fù)責(zé)行政的李總。

    李總跟隨老板十年，在強(qiáng)勢的老板面前，能夠承上啟下，在復(fù)雜的環(huán)境中游刃有余，功力不凡。老板認(rèn)為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執(zhí)行自己的意圖，這就夠了。

    營銷部各派在老板的高壓下，只得向形勢妥協(xié)。向李總表示配合和妥協(xié)。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板讓李總做主，不必他親自審批。

    有費(fèi)用，市場就會好做。李總手里有了權(quán)柄，大區(qū)經(jīng)理們趨之若鶩。

    李總是一個非常謹(jǐn)慎的人，有了權(quán)力也不會沒有節(jié)制，老板也正是看到這一點(diǎn)才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費(fèi)用反而大大少于同期，這得到了老板的表揚(yáng)。

    但各個經(jīng)理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認(rèn)為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動下，銷量開始快速下降----做給老板看。

    李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發(fā)了很多火，可是各個大區(qū)經(jīng)理不為所動，有兩個大區(qū)經(jīng)理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。

    無奈之下，李總搬出來老板出面鎮(zhèn)壓，很快就擺平事端。但是老板對斗爭的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統(tǒng)的任務(wù)就是要以最快的速度把銷量提升上來。

    李總面對老板的命令，面對棘手的團(tuán)隊(duì)問題，只有主動妥協(xié)----用批政策的方式拉攏這批悍將。

    這一招非常靈驗(yàn)，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。

    李總沒高興兩天，問題就又出來了。

    促銷費(fèi)用給誰不給誰是個關(guān)鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當(dāng)成了分贓。

    李總本來只有5萬元以下的審批權(quán)，可是各個市場采用多次審批的辦法，突破了這個界限。原本是要控制費(fèi)用，可是到了月底，費(fèi)用反而嚴(yán)重超支。這其中存在嚴(yán)重的貓膩，地方大員們與經(jīng)銷商勾結(jié)起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。

    看到這種情況，李總知道已經(jīng)干不下去了，趁著老板還沒發(fā)脾氣，抓緊提出辭呈。

    教訓(xùn)：

    對待派系斗爭，一味地妥協(xié)無法解決問題，妥協(xié)會讓他們更加囂張。

    高壓下暴動

    老板看到了這個情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調(diào)來了自己的外甥王總為營銷總監(jiān)。

    王總在負(fù)責(zé)老板的另一個產(chǎn)業(yè)，是個有魄力的人物。他曾經(jīng)在營銷一線歷練多年，也一直密切關(guān)注舅舅的公司，他有決心解決這種軍閥割據(jù)的狀況。

    王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個人員，對區(qū)域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經(jīng)理堅(jiān)決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰(zhàn)。

    王總強(qiáng)勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認(rèn)為這是隊(duì)伍開始分化，整頓已經(jīng)初現(xiàn)成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當(dāng)然渴望把握變革的機(jī)遇。

    王總沒有預(yù)料到派系的反擊會如此強(qiáng)烈。

    在一些營銷分公司，大區(qū)經(jīng)理苦心經(jīng)營多年，屬下人員和這些經(jīng)理都有著千絲萬縷的聯(lián)系，本身就是利益共同體?？偛繙?zhǔn)備向他們的經(jīng)理動刀的時候，很多員工拼著這個工作不要，也堅(jiān)決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。

    面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅(jiān)持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅(jiān)決打散，同時安排自己培養(yǎng)的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區(qū)域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。

    真正決定勝負(fù)的是經(jīng)銷商的態(tài)度。

    經(jīng)銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動參戰(zhàn)，態(tài)度十分強(qiáng)硬：有幾個經(jīng)銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向老板告狀。一些經(jīng)銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯(lián)系。

    經(jīng)銷商是公司最為寶貴的資源，老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經(jīng)銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復(fù)了原狀。

    教訓(xùn)：

    王總原指望高歌猛進(jìn)地消滅派系軍閥，而他的這種強(qiáng)勢方法實(shí)際上形成了又一個派系，用派系消滅派系，最終引起了更為強(qiáng)烈的對抗。

    派系的根源

    營銷部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著營銷總監(jiān)。

    當(dāng)我通過獵頭公司出現(xiàn)在A公司總部的時候，剛剛出現(xiàn)了一次惡性打架事件：兩個業(yè)務(wù)員因?yàn)榭诮且l(fā)了肢體沖突，結(jié)果引發(fā)各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當(dāng)事人被開除，影響卻非常惡劣。

    形成這種派系斗爭局面的根源是什么？

    深入了解后，我毫不含糊地說，根源就是老板。

    在創(chuàng)業(yè)初期，管理制度和體系都沒有完善，企業(yè)的漏洞很多，老板為了取得一種平衡，避免讓某個人一支獨(dú)大，人為地形成幾大勢力，大家相互攻擊，老板更容易獲得第一手資料，取得相對平衡，進(jìn)而絕對控制營銷部門。

    如今，隨著公司的發(fā)展，企業(yè)要求規(guī)范化經(jīng)營，派系開始對抗企業(yè)制度的建設(shè)（整個公司的各項(xiàng)制度還非常原始），破壞營銷部門的向心力。老板無法容忍這些派系了，卻發(fā)現(xiàn)他們羽翼豐滿、難以控制。

    于是，我提出了自己的方案，那就是：解鈴還須系鈴人，站在老板立場，對派系進(jìn)行引導(dǎo)式變革，徹底解決派系問題。

    將派系改造為革命軍

    超越派系

    上任時，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，遠(yuǎn)離斗爭的漩渦。我的目的很簡單，要像老板一樣，爭取成為一個游戲規(guī)則的制定者。

    比如：

    1．獨(dú)自上任。

    我清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，老板也不會讓一個外來勢力取得控制權(quán)，即使我能夠站穩(wěn)腳跟，也會被劃為新的一個派系。

    2．不偏不倚。

    入主之后，必須先了解情況，維持現(xiàn)狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯(lián)系。連同人談話的時候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。

    3．掌握派系的長短之處。

    作為一個新人，首先是謙虛，讓這些派系感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學(xué)習(xí)為主，因?yàn)榧词故桥上档某晒?，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。

    4．依靠老板，多多溝通。

    作為一個空降兵，我的權(quán)力基礎(chǔ)就是老板的信任，所以一定要與老板溝通，只有和老板站在統(tǒng)一戰(zhàn)線、保持相對高度，才能超越派系之爭。

    感悟：

    領(lǐng)導(dǎo)者不能成為派系的一員，既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某個派系的核心，作為領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)節(jié)能力就會減弱，甚至是喪失。要想解決派系問題，領(lǐng)導(dǎo)者就必須遠(yuǎn)離派系、超越派系。

    建立競爭平臺

    解決矛盾需要競技平臺，它可以作為釋放派系能量的一個手段。

    只有老板的支持才能調(diào)整政策的，但是首先要讓老板看到問題的源頭：當(dāng)前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統(tǒng)動蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費(fèi)用的目標(biāo)。

    這個問題老板非常感興趣，溝通了很多細(xì)節(jié)。在老板保證全力以赴支持的前提下，營銷系統(tǒng)的考核機(jī)制開始調(diào)整，逐步完善，考核指標(biāo)綜合性。

    1．把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據(jù)住一些成熟市場，而空白市場無人開發(fā)的情況。

    2．增加考核費(fèi)用指標(biāo)，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節(jié)約。

    這正是老板心中所想，在動員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實(shí)施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。

    為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規(guī)則，整個考核結(jié)果的獎懲力度沒有太大（每個月的差別不超過1000元）。但是到了年底，老板根據(jù)表現(xiàn)發(fā)紅包的時候，差別就達(dá)到了好幾倍（數(shù)額是保密的），讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。

    一年過后，當(dāng)形勢穩(wěn)定后，考核又加了很多項(xiàng)，更加完善，而考核結(jié)果不但和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，而且和職務(wù)也有了聯(lián)系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進(jìn)的員工，制度終于發(fā)揮了權(quán)威性。

    感悟：

    作為一個營銷人，本身就生活在競爭的環(huán)境中，矛盾不可避免，一團(tuán)和氣很難做事。有矛盾不可怕，狼性團(tuán)隊(duì)里一樣有爭斗，沒有矛盾的團(tuán)隊(duì)將成為一潭死水。關(guān)鍵是，要有一個標(biāo)準(zhǔn)和平臺，在同一個競技平臺上一決高下、良性競爭。

    讓幫派轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)

    過去是防止派系的出現(xiàn)，各個大區(qū)經(jīng)理沒有人事權(quán)，人員由公司招聘選派，可是這些人員到了市場后，往往是融入幫派的能生存，心存異志的被趕跑，反而加強(qiáng)了派系觀念。

    為了改變這種狀況，采取了以下措施：

    1．將選兵，兵選將。

    是志同道合的就讓他們在一起，樹立起榮譽(yù)感。讓他們在一起成為團(tuán)隊(duì)內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)起凝聚力和戰(zhàn)斗力。經(jīng)理就是這個小團(tuán)隊(duì)的核心，對所招收的人負(fù)有全部責(zé)任。

    這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經(jīng)理的關(guān)系再好，可是連累整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，同樣也會被排斥。

    2．設(shè)立名次。

    評價業(yè)績的時候，不以個人為基礎(chǔ)，而是一個銷售團(tuán)隊(duì)，對于團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評選，讓老板來頒獎，激發(fā)大家的榮譽(yù)感。

    3．更為有效的學(xué)習(xí)。

    過去強(qiáng)調(diào)的幫扶傳帶，老業(yè)務(wù)帶著新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團(tuán)體之間展開競爭，強(qiáng)烈的團(tuán)體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團(tuán)體成員自我提高。

    4．清除害群之馬。

    對那些態(tài)度上不認(rèn)同整體，又對企業(yè)和部門發(fā)展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的派系，利用合適的機(jī)會也進(jìn)行瓦解和清理。

    感悟：

    派系成員的紐帶就是利益，派系內(nèi)部是一種扭曲的利益分配形態(tài)，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就無利益可用，也就稀釋了他們的凝聚力。

    通過一年多的努力，在老板的支持下，員工抱成團(tuán)與公司對抗的現(xiàn)象杜絕了，以后的工作更容易開展，營銷部的風(fēng)氣重新恢復(fù)正常。A公司順利地從派系時代進(jìn)入了規(guī)范化管理時代。

    感悟：

    大團(tuán)隊(duì)內(nèi)也要允許小團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)。每個人的愛好、習(xí)慣、脾氣都不同，讓他們在一起，反而會起到更好的作用。

    掐斷派系的利益鏈

    1．彌補(bǔ)管理漏洞。

    由原來重審批轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的重結(jié)果、重過程。

    市場部不能是一個空架子，對于促銷審批這個敏感問題，不僅要設(shè)計(jì)方案，還要監(jiān)督實(shí)施過程，逮住了就毫不含糊。

    云南市場是公司的重點(diǎn)市場，銷量排名前5，大區(qū)經(jīng)理和老板關(guān)系很好。但是在一次活動中，報(bào)銷的店招費(fèi)用達(dá)到30多萬，可是審核后發(fā)現(xiàn)只有10多萬元。審查結(jié)果報(bào)到老板那里，大區(qū)經(jīng)理直接被清退。

    2．利用辦公軟件完善管理。

    網(wǎng)絡(luò)化辦公讓整個管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費(fèi)用直接打入經(jīng)銷商賬戶，加上部門的監(jiān)控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。

    3．逐步形成一種制衡體系。

    大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力得到明晰化，工作內(nèi)容甚至分解到每一天，其它部門從各個方位進(jìn)行監(jiān)控。既要保證經(jīng)理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態(tài)。