大企業(yè)的反周期營(yíng)銷(xiāo)

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    做營(yíng)銷(xiāo)的都知道產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期是由引入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段構(gòu)成。經(jīng)濟(jì)周期則是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的一種現(xiàn)象，也是國(guó)民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動(dòng)。經(jīng)濟(jì)周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復(fù)蘇等四個(gè)階段。

    經(jīng)濟(jì)周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關(guān)，當(dāng)外部需求降低，企業(yè)銷(xiāo)售也會(huì)隨之產(chǎn)生困境。如果每個(gè)企業(yè)均服從于經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進(jìn)行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當(dāng)然，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)額外風(fēng)險(xiǎn)。下面我們通過(guò)反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)提供一些借鑒與思考。

    最佳時(shí)點(diǎn)與首要任務(wù)

    反經(jīng)濟(jì)周期表面上看是逆向操作，最為關(guān)鍵的是判斷經(jīng)濟(jì)周期是否到底或者何時(shí)到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復(fù)蘇這兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行判斷，在接近底部的時(shí)候?qū)嵤┓聪虿僮?。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過(guò)程進(jìn)行反向操作，那么企業(yè)將陷入險(xiǎn)地。筆者認(rèn)為，在衰退向復(fù)蘇、蕭條向復(fù)蘇的這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行反向操作更為妥當(dāng)，也相對(duì)容易成功。

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)下滑時(shí)的首要任務(wù)是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟(jì)下滑過(guò)程的利器，濫用反經(jīng)濟(jì)周期武器很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者最先退場(chǎng)。

    中國(guó)工程機(jī)械的老大三一重工集團(tuán)，在去年經(jīng)濟(jì)周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務(wù)被壓縮，通過(guò)裁員與業(yè)務(wù)緊縮，確保了三一整體的良性生存。

    在經(jīng)濟(jì)周期下滑期間，中小企業(yè)的市場(chǎng)份額往往受到擠壓。原理非常簡(jiǎn)單：市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，對(duì)于很多差異化的小需求，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或主要競(jìng)爭(zhēng)者并不重視，或者無(wú)暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期下滑，這些需求伴隨著市場(chǎng)需求減少。同時(shí)，大企業(yè)由于銷(xiāo)售需求不旺盛，也開(kāi)始嘗試滿足這些較為低端的需求，導(dǎo)致中小企業(yè)的生存更加艱難。

    領(lǐng)導(dǎo)者的反周期方略

    我們先看一下市場(chǎng)的主導(dǎo)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期怎樣進(jìn)行反周期營(yíng)銷(xiāo)。

    揮舞資本并購(gòu)

    營(yíng)銷(xiāo)最主要的目的是為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額。依據(jù)市場(chǎng)三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟(jì)周期，市場(chǎng)排位靠前的企業(yè)如果想成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。

    在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)下滑時(shí)，行業(yè)前幾位領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難或有意向被并購(gòu)。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者如果選擇此時(shí)進(jìn)行并購(gòu)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)鼎盛時(shí)期要容易得多，也就給了企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團(tuán)一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)規(guī)模處于中國(guó)的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過(guò)加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過(guò)“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術(shù)、金融等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張升級(jí)。同時(shí)，為了獲取中國(guó)飼料及養(yǎng)殖市場(chǎng)龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢(shì)，新希望在2011年2月11日，也就是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期非常不佳的去年，將六和這個(gè)行業(yè)前三的對(duì)手并購(gòu)入新希望集團(tuán)，使集團(tuán)在2012年一舉成為近千億級(jí)的企業(yè)，在中國(guó)成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。

    聚焦核心業(yè)務(wù)

    行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，一般愿意發(fā)揮品牌價(jià)值與效應(yīng)，從自身核心能力向外擴(kuò)展，如格力從空調(diào)業(yè)務(wù)向其他家電業(yè)務(wù)擴(kuò)張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與核心能力并未改變，只是通過(guò)品牌擴(kuò)張，在其他相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)獲得了一定的市場(chǎng)份額，提升了銷(xiāo)售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)并不能在所在細(xì)分市場(chǎng)獲得較佳的業(yè)績(jī)，因?yàn)椴痪邆渑c所在細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務(wù)就是延伸的相關(guān)業(yè)務(wù)，因?yàn)槠滟Y源投放回報(bào)更低，也更不穩(wěn)定。