經(jīng)銷商聯(lián)合化營銷之路

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    這里聯(lián)合化是指商業(yè)的聯(lián)盟化，也就是說經(jīng)銷商企業(yè)與同行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)合作各方的雙贏以及實(shí)現(xiàn)行業(yè)的健康發(fā)展。

    一般商業(yè)聯(lián)盟存在兩個(gè)層次：一是經(jīng)銷商企業(yè)間的聯(lián)盟合并和收購等戰(zhàn)略性的合作。另外一個(gè)層次是經(jīng)銷商成員或者是分銷商成員間，在行業(yè)水平上的合作基礎(chǔ)，成立行業(yè)協(xié)會，維護(hù)行業(yè)的健康發(fā)展。

    經(jīng)銷商成員之間的聯(lián)合，需要經(jīng)銷商老板們打破原有單純的買賣關(guān)系和“關(guān)起家門”做生意的現(xiàn)象。這種聯(lián)合可以從三方面去考慮：

    一是整合渠道網(wǎng)絡(luò)。渠道之間形成合力；目前這種方法在許多城市都有，特別是在南京城市的一些經(jīng)銷商，大多都有一些渠道合作商，他們做產(chǎn)品都是一起做，這樣不僅能取得廠家好的支持，同時(shí)對開拓市場，減少風(fēng)險(xiǎn)都十分有利的。

    二是整合終端網(wǎng)絡(luò)。終端網(wǎng)絡(luò)的整合就不像渠道整合那么容易了，畢竟競爭過于激烈火。但是隨著目前終端起的作用比前兩年“終端時(shí)代”弱了許多，消費(fèi)者的時(shí)代逐漸來臨的時(shí)候，終端也不會像以前那要受到供貨商的寵愛，即使給相關(guān)費(fèi)用，也需要終端有一個(gè)明確的銷售量目標(biāo)。我們可以看出來，目前供貨商與終端還是一種表面買與賣關(guān)系，沒有達(dá)到新層次的合作關(guān)系。其實(shí)，經(jīng)銷商與終端也可以股份制合作，經(jīng)銷商參股到終端，終端參股到經(jīng)銷商，一邊為終端創(chuàng)造更多的客源價(jià)值，一邊為經(jīng)銷商產(chǎn)品提供更多的推廣平臺。

    三是整合消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商無論大小，都有自己的社會網(wǎng)絡(luò)。將自己的社會網(wǎng)絡(luò)整合起來，形成屬于自己的一部分領(lǐng)導(dǎo)型消費(fèi)群。消費(fèi)者現(xiàn)在越來越重要，也越來越理性，現(xiàn)在各城市的自帶酒水率都達(dá)到50以上，消費(fèi)者時(shí)代已經(jīng)成為繼“終端時(shí)代”新的市場狀況。經(jīng)銷商成功組建消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，例如當(dāng)?shù)氐膯挝粻I銷已經(jīng)越來越迫在眉睫了。

    在家電行業(yè)就有一個(gè)典型的案例，格力電器的經(jīng)銷商，它的經(jīng)銷商就在武漢，武漢有4家，而武漢的4家經(jīng)銷商，因?yàn)榭照{(diào)也是靠天吃飯的行業(yè)，在95、96年的時(shí)候，天氣也不好，4家分銷商都賺不到錢，那么這4家經(jīng)銷商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一點(diǎn)資，成立了一個(gè)格力電器經(jīng)銷商的區(qū)域銷售公司。通過這樣一種組建，經(jīng)銷商出資，來組建這種合資公司，這種聯(lián)營體的方式，體現(xiàn)了化敵為友，形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商共同的發(fā)展。由于目前我國的經(jīng)銷商普遍都是規(guī)模不大，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力相對比較弱，因此經(jīng)銷商之間通過合作、合并以及收購的形式，來形成經(jīng)銷銷商企業(yè)自己的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果和新的效果，在這個(gè)方面具有重要的意義。

    案例分享：成都德鴻巨經(jīng)銷商聯(lián)合體

    俗話說：同行是“冤家”。用現(xiàn)代的眼光來看，這無疑是一種封閉保守的看法。同行之間的確存在競爭，但如果大家無序競爭，惡性競爭，商業(yè)環(huán)境就會惡化。因此，要想創(chuàng)造一個(gè)和諧的競爭環(huán)境，我們必須在意識上拋棄“冤家”的觀念，通過合理的機(jī)制將有共同理念的人整合在一起做大酒類事業(yè)。

    對于商貿(mào)企業(yè)來說，規(guī)模是最重要的實(shí)力保證，也是效率的前提?，F(xiàn)實(shí)要求經(jīng)銷商建立一種新的模式來適應(yīng)市場變化，如果通過商商聯(lián)合將加盟的商家聚集在一起，充分發(fā)揮各地市縣經(jīng)銷商的作用，搭建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)完善的平臺，這樣就擁有了與名優(yōu)酒廠談判的砝碼。這不是一種理論探討，而是不少經(jīng)銷商的現(xiàn)實(shí)選擇，德鴻巨就在這樣的條件下產(chǎn)生。2007年3月，由姚耀輝牽頭組建的成都德鴻巨貿(mào)易有限責(zé)任公司正式成立。匯聚渠道力量，向上游廠家要話語權(quán)成為了這個(gè)公司的核心宗旨。公司開始之初，吸引了成都、綿陽等17個(gè)四川二級市場上的實(shí)力經(jīng)銷商加入，成為了德鴻巨的17個(gè)股東。他們?yōu)榈馒櫨迬нM(jìn)了雄厚的資金以及17個(gè)地級市場上完善的渠道資源。

    這個(gè)聯(lián)合體2007年上半年創(chuàng)立到現(xiàn)在，已經(jīng)是紅花郎，46度、52度劍南春，瀘州老窖封壇年份酒，中糧集團(tuán)沙城長城等知名品牌的四川總代理?？梢韵胂?，如果憑借一己之力，經(jīng)銷商是很難拿到這些名優(yōu)酒廠的代理權(quán)的。通過這個(gè)組織，德鴻巨拿到了優(yōu)質(zhì)資源，然后讓加盟商分享。