銷售網(wǎng)絡(luò)強勢模式的構(gòu)建

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　　　　有效的銷售網(wǎng)絡(luò)是市場營銷活動成功的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)勝競爭對手的先決條件。現(xiàn)今的農(nóng)藥市場，企業(yè)的市場營銷環(huán)境在不斷變化，因此，企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)也必須不斷改變，才能把握新的銷售機會，提高銷售網(wǎng)絡(luò)的績效。
　　而今天，作為農(nóng)藥企業(yè)最重要的資源之一的銷售網(wǎng)絡(luò)因其“自我意識”、不穩(wěn)定性以及綜合實力低下對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力產(chǎn)生了較大的威脅。銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳等問題困擾著眾多農(nóng)藥廠家。更有甚者就是網(wǎng)絡(luò)成員不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒以種種原因或廠家的多多不是，挾貨款以令廠家。
　　此之種種，只說明一個問題，銷售網(wǎng)絡(luò)績效低下，網(wǎng)絡(luò)的提升與變革勢在必行。由此，農(nóng)藥營銷就給我們廣大營銷學(xué)者們提出了兩個嚴峻的課題，那就是如何改革現(xiàn)有農(nóng)藥企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何建立一個高效的銷售網(wǎng)絡(luò)的問題?！　?

　　第一篇　農(nóng)藥銷售網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀解析
　　銷售網(wǎng)絡(luò)能“通”否，銷售網(wǎng)絡(luò)有“序”否，銷售網(wǎng)絡(luò)可“控”否，銷售網(wǎng)絡(luò)贏“利”否？這些問題是農(nóng)藥銷售網(wǎng)絡(luò)目前面臨的最現(xiàn)實的問題。本文試著從銷售網(wǎng)絡(luò)各成員的現(xiàn)狀來解析如今的農(nóng)藥市場銷售網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，即從一級大經(jīng)銷商到經(jīng)銷下線到終端零售再回到農(nóng)藥廠家這個流程逐一進行分析。農(nóng)藥經(jīng)銷商近年來普遍的反映是“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累”，而農(nóng)藥廠家卻反映“投入增加而產(chǎn)出減少”，到底這是怎么回事？
　　一級經(jīng)銷商。他們一般是本地區(qū)的老大哥、老二哥或老三，雖然缺乏靈活性和基層隊伍的吃苦精神，然而經(jīng)營思路靈活、資金雄厚、倉儲運輸能力強、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實。其所經(jīng)營的品牌在本地區(qū)市場基礎(chǔ)也很好、銷量與日劇增。但是，在別處一種意義上，老大與老二或老三各家為爭奪下線農(nóng)藥經(jīng)銷商和終端零售商、為爭取上量，紛紛競相壓價，導(dǎo)致市場秩序混亂，搞得銷售網(wǎng)絡(luò)成員沒有利潤，失去信心。
　　一級經(jīng)銷商的下線?，F(xiàn)在農(nóng)藥購銷價差越來越小，而廠家的促銷政策越來越多，而且是要么面向大經(jīng)銷商要么直接面向終端零售商。變得網(wǎng)線兩頭吃越來越多的促銷政策，而網(wǎng)線中間卻缺乏一定的營養(yǎng)補給。農(nóng)藥生意越做越不賺錢。
　　終端零售店。雖然廠家有不少優(yōu)惠或促銷政策，但是農(nóng)藥銷售中間環(huán)節(jié)過多，可說最后到達終端零售商時的優(yōu)惠事促銷政策已是少得可憐，或者就是沒有。況且還要負產(chǎn)品因質(zhì)量而造成的名譽損失的風(fēng)險，可說農(nóng)藥經(jīng)營一年不如一年。
　　廠家：現(xiàn)在做得大（銷量千萬以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、市場控制好、口碑好）的經(jīng)銷商越來越難找，雖然廠家的經(jīng)銷商客戶數(shù)量在增多，但是管理難度卻在加大，銷售網(wǎng)絡(luò)的費用在日益攀升，而且銷售量卻沒有明顯增長。還有許多大農(nóng)藥企業(yè)配置了大量的車輛和人力做終端銷售，用人海戰(zhàn)術(shù)直接到終端跑單、服務(wù)，然而效果甚微。
　　綜上所述，不難看出現(xiàn)在農(nóng)藥銷售網(wǎng)絡(luò)的績效在急劇降低，渠道網(wǎng)絡(luò)的作用在日益減弱。結(jié)果是，做了多年農(nóng)藥專業(yè)經(jīng)營的大經(jīng)銷商不知道生意該怎么做了，有頭腦的下線經(jīng)銷商看到現(xiàn)在廠家都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間。此之種種，無不說明銷售網(wǎng)絡(luò)的革命勢在必行。
　　然又如何來變革我們的銷售網(wǎng)絡(luò)呢？在這里，我就說說我個人的想法，那就是構(gòu)建“績效高、運作快”的銷售網(wǎng)絡(luò)——雙贏溝通的寬帶銷售網(wǎng)絡(luò)（Nd＝BmCB2模式），我想這應(yīng)是如今我們農(nóng)藥企業(yè)發(fā)展的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)模式之一吧?！　?

　　第二篇　“Nd＝BmCB2”銷售網(wǎng)絡(luò)模式的構(gòu)建
　　一.“Nd＝BmCB2”模式三參數(shù)及其解析
　　這種強勢網(wǎng)絡(luò)模式有三個參數(shù)，它們分別是“雙贏”、“溝通”、“寬帶”，分別用代號Bm（mutual benefit） 、C（communicate) 、B2(Broad Band) 來表示。銷售網(wǎng)絡(luò)用Nd（Net-distribution)表示。在這里我用Nd＝BmCB2來表示這種模式。
　　1、打造廠商雙贏的營銷格局，用Bm表示。即雙贏，它是相對“單贏”而言的，就是廠商在不影響雙方的根本利益的基礎(chǔ)上通過協(xié)作達到互惠互利，實現(xiàn)一種廠商兩家贏利（或多贏）的雙贏格局。
　　廠商實現(xiàn)“雙贏”的必然性。“單贏”只會造成“雙損”（或多損）。“單贏”導(dǎo)致“雙損”的作用機理是：一家農(nóng)藥企業(yè)通過降價來搶奪其他農(nóng)藥公司的市場份額，其他農(nóng)藥廠家也不得不降價競爭，采取應(yīng)對行為或者報復(fù)行為，以期奪回被奪去的市場空間或份額，甚至是加倍地奪回來。而且更為糟糕的是，一旦有某個農(nóng)藥廠家實行了降價，那么農(nóng)民消費者就期待進一步的降價或打折，這樣銷售網(wǎng)絡(luò)各成員的利潤空間也就縮小到“無法容身”的地步，這也會進而迫使農(nóng)藥廠家再降價。其普遍的結(jié)果就是農(nóng)藥廠家不得不以低價位重塑目前或從前的市場地位，造成一種使所有銷售網(wǎng)絡(luò)成員更為糟糕的“雙損”情形。
　　營銷是有因必有果的過程。鑒于上述原因，我們的農(nóng)藥企業(yè)就不得不改變“贏——虧”戰(zhàn)略，擺脫和超越“單贏”思想的束縛與限制，而重塑一種銷售原則，這就是“贏——贏”的哲學(xué)，即相信自己和商家都能從交易中得到自己所需要的（利），而不能單方面使用“贏——虧”戰(zhàn)略，而得到雙方均不想得到的（虧）。
　　雙贏程序。雙贏銷售一般要四個步驟才能完成，它們是分別為計劃（Plans）、關(guān)系（Relationships）、協(xié)議（Agreements）、持續(xù)（Main-tenance），雙贏銷售又簡稱PRAM銷售。
　　計劃（P）。雙贏銷售的第一步是制定一個雙贏式的銷售計劃、市場操作方案。這個計劃的本意就是要回答以下這個問題：如何做才能使客戶樂意與我交往，愿意與我打交道，或者從根本意義上說就是如何煽動客戶的合作積極性，讓他們把其有限的資源全部或大部分地投入到我公司來。 到底如何做？很簡單，實行雙向溝通，與商家共商工作計劃，讓他們親自參與到市場策劃與實際操作上來，讓他們感覺到我們的工作一切是以他們?yōu)橹行牡?，我們只是起到輔助作用，這樣他們也就有了成就感與歸屬感。
　　關(guān)系（R）。即廠家要與商家建立良好的公共關(guān)系。人們會為自己喜歡和信任的人賣命，卻不會為沒有交情的人奔走工作，廠商之間關(guān)系亦如此。
　　協(xié)議（A）。公共關(guān)系網(wǎng)建立起來后，廠家和商家之間就可以晉升到協(xié)議的階段——廠家可以給商家所需要的，如廠家向商家提供優(yōu)秀產(chǎn)品以及獲利良機，以換取廠家所想要的，如推廣廠家的產(chǎn)品，或者主推廠家的產(chǎn)品等等。
　　持續(xù)（M）。真正的銷售始于“售后”（廣義）。廠商要想把商家留住，并使商家能夠為自己介紹新客戶，協(xié)議、關(guān)系、計劃三者都必須是持續(xù)的?！?
　　2、筑造廠商良性的互動體系，用C表示。即溝通，“溝”是手段，“通”是目的，就是廠商兩家相互理解，相互支持，打破廠商兩家之間關(guān)系的界線（即溝），豎立商家的信心和歸屬感，達成廠家兩家的良性互動體系（即通）。
　　真正的“通”。“通”就是對方被我影響了，甚至按我的意思做事情了，即把有限的資源用在了我們的產(chǎn)品上，就是“通”。如果溝通以后，對方?jīng)]有“通”，那就只被我“溝”了一下而已，沒有達成溝通目的。因此溝通無定法，也沒有固定的模式，個人風(fēng)格不同、面對的對象不同、場景不同，就有不同的方法和技巧。然而因廠商兩家都有共同的利益基礎(chǔ)，所以溝通過程還是有章可循的。
　　溝通的“章”。
　　投其所好。人都有虛榮心，都善于偽裝自己，希望被別人接受和認同，希望被別人贊美和崇拜。在農(nóng)藥行業(yè)，只有談?wù)搶Ψ礁信d趣的話題，作為談業(yè)務(wù)的開場，使客戶與我們更親近，才有可能打破客戶的“職業(yè)屏障”“職業(yè)堅冰”，為談業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)同，這就是溝通中的“破冰船”技巧。
　　說實事，講道理。溝通中最怕的是誤解，因為不了解情況，而妄加推斷，這是產(chǎn)生誤解的主要原因。我們的一切言行要能給客戶以專業(yè)的形象，從其心理上說明我們的務(wù)實與敬業(yè)。
　　多加引導(dǎo)。即使自己知道是什么情況，也要讓他來分析，讓他牽頭來辦，包括解決市場問題，如客訴等。
　　對方做結(jié)。自己的意見只是個人想法，具體作法還需要他來拍板 實施，給之以成就感與歸屬感。
3、構(gòu)建廠商寬帶的銷售網(wǎng)絡(luò)，用B2表示。即寬帶，反過來就是帶寬，即網(wǎng)絡(luò)成員的個數(shù)，而寬帶就是在目標市場上有適量多的網(wǎng)絡(luò)成員數(shù)。
　　構(gòu)建寬帶的必然性。“合久必分，分久必合”，這是組織結(jié)構(gòu)的一種規(guī)律。中國農(nóng)藥企業(yè)目前銷售網(wǎng)絡(luò)的主要特征就是無序競爭、一盤散沙。理想的銷售網(wǎng)絡(luò)模式是在一個區(qū)域內(nèi)，逐步形成由一家具有領(lǐng)導(dǎo)能力、號召力的領(lǐng)袖式商家（大經(jīng)銷商）牽頭聯(lián)合其他幾個商家組建的物流配送中心，在某種意義上可以說是區(qū)域同業(yè)聯(lián)盟吧。它將集各種優(yōu)勢為一體：資金優(yōu)勢、倉儲優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、運力優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、信譽優(yōu)勢、公關(guān)優(yōu)勢等，而形成“成本最低化、優(yōu)勢最大化、操作規(guī)范化”的聯(lián)合體。其與下線網(wǎng)絡(luò)成員又可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合體。而它對其網(wǎng)絡(luò)成員還可以給予系列的協(xié)議支持：資金支持、貨源支持、運輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持、費用支持、策劃支持、宣傳支持等。從而同時在水平方向上、垂直方向上與廠家形成鞏固型、緊密型的戰(zhàn)略伙伴、利益共同體的關(guān)系。銷售網(wǎng)絡(luò)成員大家遵守游戲規(guī)則，將各種優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，具有風(fēng)險共擔、效益共享、物流暢通、無所不在、無時不有的良性效應(yīng)。
　　寬帶網(wǎng)絡(luò)的核心概念。
　　廠商合作由松散型變成緊密型的戰(zhàn)略伙伴。
　　區(qū)域行業(yè)內(nèi)壟斷商家初步形成。
　　由網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)袖商家牽頭形成緊密性的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟組織或商家聯(lián)誼會。
　　由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。
　　將原來較長、混亂的銷售網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的銷售網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。
　　具體的組織形式是：由多方人員組成并參與經(jīng)營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。
　　較緊密的連鎖或特許加盟．專賣連鎖等垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。
　　新型的物流配送中心具有在區(qū)域內(nèi)對產(chǎn)品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、全程服務(wù)、品牌提升和維護等多種功能。
　　寬帶網(wǎng)絡(luò)的推廣應(yīng)用。
　　首要網(wǎng)絡(luò)式：通過各地區(qū)大經(jīng)銷商代理制的網(wǎng)絡(luò)模式是很適合中國國情的基本模式，還需要在此基礎(chǔ)上完善下線聯(lián)銷體的建設(shè)，更重要的是要引導(dǎo)培養(yǎng)各地的經(jīng)營大戶逐步成長為銷售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)袖，形成對區(qū)域內(nèi)的壟斷能力，形成規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營，具備對下線網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。既可完整地執(zhí)行廠家政策、做足產(chǎn)品應(yīng)有的市場，又可配合廠家在當?shù)貭I造品牌、引導(dǎo)消費、創(chuàng)造需求。
　　備用網(wǎng)絡(luò)式：按目前國內(nèi)現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)格局，經(jīng)營縣鄉(xiāng)級以下的市場已難以控制局面，市縣級城市以上，特別是東北、河北、山東等大城市已無法通過普通的、單一的銷售網(wǎng)絡(luò)進行運作。由廠家與區(qū)域第一商家直接商洽，通過在該區(qū)域內(nèi)與第二家客戶用不同產(chǎn)品進行合作，引入第二套網(wǎng)絡(luò)(備用網(wǎng)絡(luò))來運作市場，減少或杜絕相互競爭，提升農(nóng)藥廠商的綜合市場占有率與品牌競爭力。
　　物流平臺式：部分以銷售網(wǎng)絡(luò)為長不善于直銷管理的商家，可根據(jù)大城市的特點，設(shè)置平臺式網(wǎng)絡(luò)模式、扶植1—2家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型商家；或廠家自設(shè)中轉(zhuǎn)庫，根據(jù)街區(qū)、門店細分區(qū)域，設(shè)置眾多能夠直接服務(wù)終端的經(jīng)銷商，形成一個物流平臺，把原來的中級經(jīng)銷商的區(qū)域縮小到能夠直接服務(wù)配送通達終端的區(qū)域，把原來比較有實力的二批商提升為經(jīng)銷商，如山東的諸多縣市。這樣細分了區(qū)域、增設(shè)了經(jīng)銷商數(shù)量，取消了二批環(huán)節(jié)，將原來較長、混亂的銷售網(wǎng)絡(luò)變成扁平、垂直的銷售網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，加強了對終端的控制和服務(wù)，提高了商家的單位效益。
　　服務(wù)輔助式：給商家、下線商家定期配置營銷服務(wù)人員，在劃定的區(qū)域內(nèi)由營銷人員聯(lián)系業(yè)務(wù)完成要貨訂單，商家、下線商家只需送貨結(jié)賬即可。也就是將策劃、宣傳、促銷活動、業(yè)務(wù)與單純的物流完全分離，減少商家的功能?；蛟谳^大的區(qū)域市場（如山東省）建立一支小型多功能的直銷服務(wù)隊，進行流動式的游擊戰(zhàn)，以彌補現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的功能不足。

　　第三篇　對策。
　　農(nóng)藥企業(yè)間的競爭經(jīng)歷了產(chǎn)品競爭、價格競爭、規(guī)則競爭、促銷競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭、品牌和企業(yè)形象競爭，但是，如果沒有“績效高、運作快”的銷售網(wǎng)絡(luò)相支持，爭來爭去都等于“0”。臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。現(xiàn)在應(yīng)是農(nóng)藥企業(yè)變革銷售網(wǎng)絡(luò)提升網(wǎng)絡(luò)效率的時候了。
　　“雙贏溝通的寬帶銷售網(wǎng)絡(luò)（Nd＝BmCB2模式）”模式溶“關(guān)系營銷”與“直復(fù)營銷”等營銷理論于一身，有較為明顯的優(yōu)勢所在，相信這種銷售網(wǎng)絡(luò)模式的推廣與應(yīng)用離現(xiàn)在不會很久。