中小企業(yè)大區(qū)平臺存廢芻議

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　　　　大區(qū)管理者的成績一般難以判斷，好似扁擔的中間部分，兩頭受力沉屬靜，行銷屬動，大區(qū)既要顯出強有力的規(guī)劃組織能力，著力于企業(yè)品牌延伸和構建的工作，又要參與基層業(yè)務的具體執(zhí)行，可謂動靜之間，攻守兼?zhèn)洹?
　　在殘酷競爭的藥品市場，一些咨詢公司給困難中的中小藥企開藥方時，建議減少大區(qū)經理這一管理環(huán)節(jié)，意在節(jié)支增收、降低成本，并美其名曰扁平式管理。但是這樣做，企業(yè)很容易因為競爭而被逼到了墻角；在這一思路的主導下，是不是省區(qū)經理或者地市代表都該砍掉而直接面對終端呢？這種因市場困窘而動搖管理矩陣的方式，實際上是對大區(qū)的實際功能不理解所致?！　?
　　動靜之間攻守兼?zhèn)涞拇髤^(qū)機構
　　在處方藥的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)組織中，企業(yè)將幾個省的營銷事務集中起來，成為一級管理平臺相對獨立地開展工作，稱之為大區(qū)。一般來說有專業(yè)化辦事處、雙軌制混合型辦事處、招商型辦事處等三種模式（參見附圖）。采用第一種模式的產品一般含金量較高，企業(yè)規(guī)模較大；第二種模式中的產品優(yōu)勢較弱，一般是中型企業(yè)；第三種模式中的產品同質化嚴重，企業(yè)資金、網(wǎng)絡都比較薄弱。
　　營銷總經理和本部各職能部門——市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)、商務代表——大區(qū)經理和大區(qū)機構——省區(qū)經理和辦事處機構——地市代表——醫(yī)院終端及代理商終端，這幾級組織組成了企業(yè)行銷的管理鏈環(huán)，每一級組織在執(zhí)行企業(yè)的計劃時都發(fā)揮著積極的作用。銷售代表的考核比較直觀，用銷售的結果就可以簡單衡量其優(yōu)劣；營銷老總們的成績也很好量化分析，他們制定的營銷計劃也比較容易判斷；難以判斷成績的就是大區(qū)管理者，好似扁擔的中間部分，兩頭受力沉甸甸的晃悠容易看見，而中間這段貌似平靜卻是最受力的主體。營銷屬靜，行銷屬動，大區(qū)既要顯出強有力的規(guī)劃組織能力，著力于企業(yè)品牌延伸和構建的工作，又要參與基層業(yè)務的具體執(zhí)行，完成每天的銷售任務，可謂動靜之間，攻守兼?zhèn)洹?
　　砍大區(qū)的原因是沒有發(fā)揮好大區(qū)的作用
　　市場其實很簡單，規(guī)律、需求都客觀地顯現(xiàn)在此；復雜的是營銷人自己，是企業(yè)的現(xiàn)實條件。中小企業(yè)的市場行為仰仗于三大法寶：價格政策、人海戰(zhàn)術、規(guī)則突破。這三大法寶幾乎都是由大區(qū)來實施的。先砍大區(qū)，這些法寶的作用就會大打折扣。大凡這樣做的一般是弱勢企業(yè)，他們對大區(qū)這一級組織所發(fā)揮的作用不清楚，認為大區(qū)貢獻不顯著，砍掉后對企業(yè)影響不大；也有不少中小企業(yè)對大區(qū)的要求不是源于自身實際需求，用理論書籍上的資質要求來衡量自己的大區(qū)經理，理論的要求與現(xiàn)實的素質落差甚大，這也是企業(yè)想砍大區(qū)的主要原因。
　　筆者認為，中小企業(yè)的現(xiàn)狀及需求應與大區(qū)經理的素質要匹配，對大區(qū)經理的要求先不要過于理性，宜先‘養(yǎng)’后‘培’，體現(xiàn)的不應只是制度規(guī)范化的嚴謹，更需要寬松的環(huán)境、靈活的待遇和感性的交流。一個職位合格與否的考核，基層代表是1個月，地區(qū)經理是3個月，大區(qū)經理是否應該給3月以上的時間呢？千萬不要被復雜的理論捆住了手腳，破除形而上學、生搬硬套的管理方式，對待自己的中層干部要不拘一格，有一長處就要敢用。對中小企業(yè)而言，是先有大區(qū)經理再有大區(qū)機構，大區(qū)的職能從簡單到豐富有一個循序漸進的過程。大區(qū)機構的穩(wěn)定是銷售組織穩(wěn)定的基礎，成熟的大區(qū)經理是大區(qū)機構發(fā)揮作用的關鍵。大區(qū)承上啟下，正好是人力資源本土化和聚居人氣的端口，大區(qū)的管理控制半徑在對客戶、對下屬體現(xiàn)公司的感情溫度時剛好合適，因為地區(qū)經理與地區(qū)人事朝夕相處過于緊密，市場總監(jiān)受時空限制且管理范圍太寬而顯得過于遙遠。
國內的市場環(huán)境需要大區(qū)組織
　　說中國市場大，表現(xiàn)之一是距離，路途與時間消耗成正比，扁平式管理也是管理，管理端口仍然要對接，面對這么大的跨度，總監(jiān)跑全國市場基本上是蜻蜓點水、走馬觀花；表現(xiàn)之二是人口，消費潛力很大但需要深度發(fā)掘，一個區(qū)域做好了相當于有的小企業(yè)一年的全國銷售量，一個企業(yè)一般有7～10個大區(qū)，重點僅兩三個大區(qū)，因此精耕細作的空間還很大；表現(xiàn)之三是文化，區(qū)域文化極具特色，從語言到習俗，不是一個公司自己的風格屬性能涵蓋得了的，因而需要一個個具備濃郁區(qū)域性文化特征的大區(qū)板塊組成。這是中國企業(yè)需要大區(qū)管理組織的原因。
　　現(xiàn)在還有一個現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)的大區(qū)管理者基本是一個管理區(qū)域更大的省級經理，他的工作內容、性質與其下級并無二致：業(yè)務代表與臨床大夫溝通，大區(qū)經理與科主任溝通，業(yè)務代表與小代理商溝通，大區(qū)經理也會與小代理商溝通，溝通主題一樣，溝通效果也差不多。他的功能和工作時間被企業(yè)現(xiàn)狀緊緊地束縛，規(guī)矩甚多而政策較死板，銷售政策、合同核簽等權限被控制在有限的幾個總監(jiān)手中，大區(qū)發(fā)揮不出一級組織、一個平臺的獨特作用。　　
　　大區(qū)工作應成為本部策略的延伸和補充
　　大區(qū)工作的關鍵是組織工作，組織人員銷售，組織合同談判，組織會務宣傳，組織基層教育；當產品競爭力較差時，商業(yè)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)軟件往往是企業(yè)成長與否的決定性要素，以銷售為主導進行市場競爭的企業(yè)，大區(qū)經理恰好是發(fā)起沖擊的中間平臺。而企業(yè)衡量大區(qū)業(yè)績的往往不是這些，而是銷售數(shù)量指標。這些表面的銷售數(shù)據(jù)壓垮了不少大區(qū)經理，人心不穩(wěn)定，人員多流失，最后受傷的是企業(yè)自己。
　　一般來說，大公司的大區(qū)機構建制完整，管理規(guī)范，行動也比較規(guī)矩；中小企業(yè)的大區(qū)機構靈活性較大，企業(yè)給與的政策空間彈性大，時空管理的自由度高，權力下放卻費用拮據(jù)。中小企業(yè)對大區(qū)工作的指導能力有限，要求卻不簡單。當大區(qū)經理在市場上為銷售任務疲于奔命時，難以體會對市場主動管理的樂趣。
　　大區(qū)作為一級銷售組織，應該讓終端感到其獨立存在。一家企業(yè)的營銷計劃年初由高層制定后，需要大區(qū)在工作實踐中不斷豐富、完善，大區(qū)反饋的信息是營銷計劃修正的主要依據(jù)。因此，大區(qū)接受任務和執(zhí)行計劃并不是被動的等待的。凡缺乏激情的大區(qū)經理是很難帶動一個大區(qū)團隊的，更難以煽動數(shù)十成百的終端客戶集群對企業(yè)的營銷活動從關注到積極參與。好的大區(qū)經理會根據(jù)地方特色作出很多補充的營銷活動，充滿激情地用一個接一個有趣的活動將基層團隊和終端客戶凝聚起來。
　　有這樣一個大區(qū)經理，他每月給終端客戶發(fā)一封手寫信，信的基調是以溝通的形式，告訴客戶自己本月做了些什么，下月想做些什么，最有意思的是他以大區(qū)為單位給客戶評獎、積分，根據(jù)積分投入各類教育活動。這樣不但加強了客戶的知情認可度，還通過教育培訓與客戶的業(yè)務骨干建立了廣泛聯(lián)系，用網(wǎng)絡及其他互動性強的方式在讓這些業(yè)務骨干參與到大區(qū)組織的其他活動中來，收到了良好的效果。