越是非常時(shí)期，HR越要站對(duì)位置

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作為HR，必須關(guān)心時(shí)事，否則你會(huì)是個(gè)被淘汰出局的井底之蛙。

作為HR，更要對(duì)各種信息有理智客觀的判斷，清楚哪些報(bào)道不負(fù)責(zé)性，以及其中的指向性，不能被媒體牽著鼻子走。

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展順暢的時(shí)期，會(huì)不自覺地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)，帶來更多職位需求，滿足更多就業(yè)人口。這時(shí)，企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任完全是一種自發(fā)和健康狀態(tài)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)也因此形成正向的良性循環(huán)，勞動(dòng)力人口也跟著市場(chǎng)合理流動(dòng)，自發(fā)調(diào)節(jié)。

但是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，企業(yè)能做的最大努力無非開源節(jié)流。在開源不足的情況下，節(jié)流成為最有效的調(diào)配手段。如果連這個(gè)活路都不留給企業(yè)，最終的結(jié)果就是企業(yè)破產(chǎn)，更多的原企業(yè)員工短期內(nèi)不得不全部陷入失業(yè)隊(duì)伍，這將給本已經(jīng)脆弱的經(jīng)濟(jì)帶來更大的就業(yè)負(fù)擔(dān)。

所以，我支持企業(yè)為了活下去所作的任何努力，包括裁員、減薪。因?yàn)閷?duì)資方，活下去是硬道理；對(duì)勞方，有資方活下去的前提，才有就業(yè)的可能性。當(dāng)然，我不贊同HR僅作為裁員、減薪的執(zhí)行者。我們?cè)摻o老板的意見一定要提，即便不一定能夠得到全部的贊同或者支持，但這些意見是對(duì)我們自己的職業(yè)和道德負(fù)責(zé)，更是對(duì)我們自己內(nèi)心負(fù)責(zé)。

這遠(yuǎn)比自怨自艾、無奈掙扎的立場(chǎng)好得多。而且，HR基于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行業(yè)的走勢(shì)有深入了解的基礎(chǔ)上，確實(shí)可以從這些方面著手：

一、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作無非人、財(cái)、物三項(xiàng)，無論是從國(guó)家現(xiàn)行政策，還是從經(jīng)濟(jì)自然趨勢(shì)來看，人的成本都是不可小覷的，特別是對(duì)一些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本是企業(yè)最大的成本支出。所以，我們必須對(duì)人的成本有系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。

其中，除了工資、福利、獎(jiǎng)金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本也必須涵蓋在內(nèi)。從自己這幾年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，在這個(gè)分析過程中，要對(duì)比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，這遠(yuǎn)比單獨(dú)對(duì)比部門平均值更有參考價(jià)值。之后，這些成本性分析必須與部門產(chǎn)出做對(duì)比。

很多老板在被問到裁員先裁誰(shuí)的問題時(shí)，會(huì)調(diào)侃性地有兩個(gè)趨勢(shì)性發(fā)言：一個(gè)是裁貴的，一個(gè)是裁閑的。這兩個(gè)趨勢(shì)性調(diào)侃有一定道理，但從HR操作角度來看，又都不十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們以上的數(shù)據(jù)分析，就是為了找出“貴”、“閑”兩類人群的所在。當(dāng)然，“貴”和“閑”都是相對(duì)概念，應(yīng)該定義為“性價(jià)比低”。

舉例來說，一個(gè)年薪幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的銷售總監(jiān)，從絕對(duì)值來看，絕對(duì)是企業(yè)中“貴”的那一部分，但從其給企業(yè)帶來的實(shí)際收益來看，相對(duì)價(jià)值的對(duì)比他就有可能是“貴”族，有可能是非“貴”一族。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理，適用于企業(yè)中的任何一個(gè)職位。但是銷售總監(jiān)的例子大家容易認(rèn)同與理解，同理卻不一定能推論到一些邊緣人群身上。因?yàn)檫@些邊緣職位絕對(duì)值“不貴”，甚至很廉價(jià)，所以容易被忽略。

我本身在軟件、高新企業(yè)，對(duì)此很有感觸，會(huì)經(jīng)常跟高層舉這樣一個(gè)價(jià)差錯(cuò)覺的例子：一個(gè)月薪12K的工程師貴了，要慎之又慎的考慮要不要進(jìn)，進(jìn)來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。一個(gè)月薪2K的工程師很便宜，先進(jìn)來試試看，進(jìn)來后往往也就拋在腦后忘了評(píng)估，以及結(jié)果到底是行還是不行。

其實(shí)，一個(gè)月薪2K的人真的如想象般廉價(jià)么？不見得。其2K是顯性成本，我們還要付出社保、公積金等可度量的隱性成本，還有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、不得不累加其工作量或彌補(bǔ)其工作誤差造成的加班成本、可能帶來的項(xiàng)目延期或短期壓力調(diào)整的成本、不良影響力所增加的管理成本等等。些隱性成本累加起這，可能從2K直接增加到4-5K！

而從研發(fā)項(xiàng)目的周期來看，這部分初級(jí)崗位并不是時(shí)時(shí)需要。為了這短期可以“干活”付出長(zhǎng)期成本，顯然是不劃算的。更何況，根據(jù)新政策，企業(yè)招人越來越趨于“請(qǐng)神容易送神難”，風(fēng)險(xiǎn)難以估量。

做內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，就是要找出這些“性價(jià)比低”的人群，確認(rèn)“裁員名單”，揪出被忽略的死角。我一直贊同人力外包，在新法對(duì)裁員作出種種限制的情況下，轉(zhuǎn)向 “業(yè)務(wù)外包”模式，不僅可以發(fā)現(xiàn)并剪裁性價(jià)比的邊緣職位，且能有效去除死角。當(dāng)然，裁撤這些人員，企業(yè)需要支付的成本也要一并計(jì)算清楚。

二、最低限度要合法

就是按照法定的標(biāo)準(zhǔn)，該給多少補(bǔ)償給多少，如果可能還要比法律更寬限些，如果不行最低限度也是要“合法”。這句話說起來容易，做起來確實(shí)難，特別是在民營(yíng)企業(yè)里。但是這個(gè)道理我們一定要擺出來，講清楚利弊。

為什么外企裁員一般很少勞動(dòng)爭(zhēng)議或其他糾紛，公司形象也沒有受到損失？就是合法。裁員本來就不是一件好事，想讓大家的開開心心走是天方夜譚，但至少要心平氣和地走。舍不得賠償，只會(huì)是減少當(dāng)前現(xiàn)金成本，增加機(jī)會(huì)成本的一件事。

我之前服務(wù)過的一家公司，一直沒有給員工上保險(xiǎn)，跟老板提了多次都被駁回。結(jié)果，為此反反復(fù)復(fù)發(fā)生了多次勞動(dòng)爭(zhēng)議案件，還上了勞動(dòng)局社保稽查的黑名單。后來，老板拍著桌子罵，但還是開始按章繳納保險(xiǎn)。

當(dāng)你是一個(gè)十幾人的小公司時(shí)還可以“僥幸”，當(dāng)你是一家千人規(guī)模的公司時(shí)，就不能對(duì)機(jī)會(huì)成本報(bào)期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本，因?yàn)樗恍业钠茐牧σ矔?huì)成倍增加。

外企的明智，在于它懂得“破財(cái)消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠(yuǎn)離機(jī)會(huì)成本。這個(gè)意識(shí)，我們很多民企里都沒有，所以，需要我們HR不斷去滲透洗?。

三、姿態(tài)要公平、公開

其實(shí)，我們?cè)诖_認(rèn)裁員名單的時(shí)候，考慮的是“企業(yè)需要”這個(gè)因素，在確立裁員成本的時(shí)候，考慮的是“合法平穩(wěn)”這個(gè)因素，可以說，從出發(fā)點(diǎn)到?jīng)Q策點(diǎn)里面都不涉及“公平、公開”，但在操刀時(shí)，則必須加上這點(diǎn)。這里面有幾個(gè)步驟：第一，高管層高調(diào)減薪。這是姿態(tài)的問題，如果只裁員工不動(dòng)高管，員工內(nèi)心的不平衡和對(duì)立情緒會(huì)短期激增。所以，高管層不但要減薪，還要在公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達(dá)兩個(gè)信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工利益不受損。

第二，中層管理減薪或裁撤合并。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工利益不受損。

第三，裁撤性價(jià)比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動(dòng)刀，與員工面談時(shí)一定要一對(duì)一，坦誠(chéng)告訴員工幾個(gè)信息：客觀評(píng)價(jià)他的本職工作表現(xiàn)、在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)嘗試結(jié)果、裁減決定及補(bǔ)償情況、離職交接的期限和注意事項(xiàng)，最后感謝他在公司的貢獻(xiàn)并告知情況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會(huì)優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請(qǐng)他在解除通知書上簽字確認(rèn)。

公開進(jìn)行裁員，確實(shí)會(huì)給員工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更會(huì)給員工帶來非官方的揣測(cè)與小動(dòng)作，不但不能減少這種恐慌，更會(huì)讓公司里言四起、人人自危，加深這種恐慌情緒。開誠(chéng)布公地告知員工企業(yè)的困難，并無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。

四、為被裁者建資料庫(kù)

沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來。很多外企會(huì)在度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得借鑒，不過，維護(hù)這個(gè)資料庫(kù)需要耗費(fèi)大量的人工，所以，分類就顯得尤為重要。

在分類的基礎(chǔ)上，比如給被裁員工打上兩類“標(biāo)簽”，一類是專業(yè)技能層面的，標(biāo)注他在職時(shí)的專業(yè)特點(diǎn)、職位定位；另一類是個(gè)人特點(diǎn)上的，標(biāo)注他曾經(jīng)的突出優(yōu)勢(shì)特和不足。在部門有職位需求時(shí)，這會(huì)為我們的篩選帶來極高的效率。當(dāng)然，做的時(shí)候確實(shí)是一個(gè)痛苦的過程。

五、快速恢復(fù)并提出補(bǔ)償

這主要是指被減薪的人員。長(zhǎng)期減薪的破壞力，遠(yuǎn)大于短期裁員的效果。減薪對(duì)士氣的破壞更大，更容易造成“茅坑效應(yīng)”，最后，有本事的不干于長(zhǎng)期利益受損而離開，留下的變成了撞鐘的和尚。就像對(duì)一個(gè)病人的治療，減薪相當(dāng)于保守治療，裁員就相當(dāng)于開刀。保守治療沒有開刀來得痛，但也沒有開刀來得快，治療的結(jié)果可能是痊愈、惡化，不得不開刀、不好不壞或轉(zhuǎn)變成慢病，長(zhǎng)期服藥。慢病是我們最不希望看到的結(jié)果。

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