故事案例：呂布為什么找不到一份象樣的工作？

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    故事案例：

    呂布自名牌大學(xué)畢業(yè)后到長(zhǎng)風(fēng)家用電器公司工作，三年時(shí)間就從一名一線銷售員成長(zhǎng)為大區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)。但就是與原來提拔他的大區(qū)總經(jīng)理合不來。老板丁原擔(dān)心他與大區(qū)總經(jīng)理矛盾激化，就把他調(diào)到總部做戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。沒想到一調(diào)上來他更不可一世，對(duì)公司各個(gè)部門指指點(diǎn)點(diǎn)，越過總裁直接向丁原報(bào)告工作，并經(jīng)?？诔隹裱?。
　　有一天，他跟人力資源部的一位干事發(fā)生矛盾，這一鬧就要辭職走人。出乎呂布意外的是，各個(gè)部門對(duì)他辭職是一路“綠燈”，連老板丁原也淡然處之。呂布心想：此處不留爺，自有留爺處。
　　接下來他應(yīng)聘了很多企業(yè)，人力資源部這一關(guān)都沒有過。他給家電行業(yè)幾位老板寫信，也都石沉大海。好不容易有一個(gè)老板熱情接待了他，可到了人力資源部又不了了之。呂布一生氣就直接考上了一流名牌大學(xué)的MBA。在跟著著名的教授許攸做咨詢時(shí)，呂布認(rèn)識(shí)了著名房地產(chǎn)公司老板董卓，其后也為董卓出了不少主意。但呂布不滿意董卓老把他當(dāng)實(shí)習(xí)生看。而且沒過幾天，董卓自己出事了。
　　呂布無奈又找恩師，許攸又把他推薦給曹操的大魏集團(tuán)。當(dāng)時(shí)曹操正在南方上一個(gè)新的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，剛好呂布被名師推薦，曹操就讓他來擔(dān)綱。呂布確實(shí)有實(shí)力，原計(jì)劃三年完工的項(xiàng)目，在呂布的帶領(lǐng)下30個(gè)月就完成了，而且比原來預(yù)算的12億還節(jié)省了將近1個(gè)億。
　　但當(dāng)曹操派人力資源部門對(duì)呂布進(jìn)行績(jī)效考核，準(zhǔn)備進(jìn)一步提拔時(shí)，發(fā)現(xiàn)呂布不辭而別。原來他自己注冊(cè)了一個(gè)投資公司，投資證券期貨市場(chǎng)?？蓻]想到，證券市場(chǎng)大勢(shì)不好，呂布賠進(jìn)去近6000萬，成了窮光蛋。后來曹操的紀(jì)檢部門傳來消息，呂布在整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目上為個(gè)人撈了將近6000萬。但曹操卻放棄了對(duì)呂布的追究。在曹操看來，呂布畢竟在商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目上節(jié)省了將近一個(gè)億的預(yù)算，功過應(yīng)該相抵。
　　逃過一劫的呂布此時(shí)卻發(fā)現(xiàn)：他剛剛30歲出頭，卻無論如何也找不到一個(gè)理想的工作了。留爺處在哪里？呂布好生苦惱。
　　敗走職場(chǎng)，呂布錯(cuò)在哪里？----職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知問題
　　張立興：顯然，呂布對(duì)自己沒有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)。首先，任何一個(gè)人的成功都離不開一個(gè)平臺(tái)，如果呂布沒有企業(yè)和團(tuán)隊(duì)這個(gè)平臺(tái)，他不可能成長(zhǎng)起來。其次，呂布沒有擺正自己的角色，你只有在保證你的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作績(jī)效好的情況下，你才有生存發(fā)展的空間。最后，沒有一個(gè)良好的人際關(guān)系氛圍是他失敗的最大因素。但他沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，狂妄到最后不擇手段，而品行一壞這個(gè)人就全完了。
　　陳　宏：我同意張總觀點(diǎn)。當(dāng)前，不少非常優(yōu)秀的人才走入了這樣一個(gè)誤區(qū)：在企業(yè)初創(chuàng)期這個(gè)平臺(tái)上，他能投入百分之一百甚至百分之二百的力量；但當(dāng)他創(chuàng)造一定的業(yè)績(jī)后，自然需要一個(gè)跳躍，但在這個(gè)跳躍過程中，他往往會(huì)出現(xiàn)迷茫，會(huì)錯(cuò)誤地高估個(gè)人能力而忽視企業(yè)給他搭建平臺(tái)這樣一個(gè)事實(shí)。
　　楊　光：張總和陳總都提到一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知的問題。我想職業(yè)經(jīng)理人必須要認(rèn)識(shí)到兩個(gè)因素：必然和偶然。平臺(tái)是必然的，必須認(rèn)識(shí)到以前的成功基于什么樣的平臺(tái)，要把這個(gè)平臺(tái)找出來，繼而意識(shí)到自己的局限性和需要完善的地方；機(jī)遇一定是偶然的，一定是不可復(fù)制和不可延續(xù)的。如果先把必然性和偶然性找到了，我想職業(yè)經(jīng)理人懂得謙虛不狂妄，就是水到渠成的事情。如果做不到這兩點(diǎn)，就很難讓這些腦子已經(jīng)發(fā)熱的少壯派冷靜下來。
　　周　錨：因勢(shì)而為，就能掌握自己的命運(yùn)。但很不幸，迄今為止中國(guó)的文化是推崇個(gè)人英雄，到今天還是這樣，都是在宣揚(yáng)個(gè)人，呂布也是如此。這些自大的經(jīng)理潛意識(shí)里認(rèn)為：我的DNA跟別人DNA就是不一樣。對(duì)這樣的年輕人，更多需要幫助他認(rèn)識(shí)到：人與人的差異并非主要來自基因，而僅是信息不對(duì)稱的結(jié)果。而很顯然，信息在未來是無法壟斷的。
　　呂布失足，“東家”難辭其咎----公司管理機(jī)制問題
　　陳　宏：呂布的遭遇也反映出公司的機(jī)制問題。丁原為了避免一線總經(jīng)理和呂布發(fā)生沖突，而將兩只“虎”分開，認(rèn)為把呂布調(diào)到集團(tuán)問題就解決了，但是他忽視了一點(diǎn)，這樣做會(huì)更加助長(zhǎng)呂布的“自我膨脹”：我的能力連公司最高領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)同。
　　企業(yè)在使用一線沖鋒陷陣的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要特別注意的是：在這類人員還不具備領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，如果把他過早提拔上來，反而是企業(yè)的損失，因?yàn)樗钸m合在一線。就本案例而言，丁原為什么不再開辟一個(gè)市場(chǎng)讓呂布去負(fù)責(zé)？那樣呂布會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
　　當(dāng)呂布被提拔上去后，他越位對(duì)各個(gè)部門指指點(diǎn)點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候組織應(yīng)該加以引導(dǎo)和教育。但公司人力資源部沒這樣做，沒有就這些問題采取相應(yīng)的規(guī)避方式。從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，像呂布這樣的人出現(xiàn)問題也不能放任自流，我認(rèn)為這是對(duì)人才的不負(fù)責(zé)。
　　周　錨：丁原還有一個(gè)問題，那就是允許呂布越級(jí)匯報(bào)。這樣做使丁原自己破壞了公司的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)肯定好不了。曹操更是大錯(cuò)，他這個(gè)“功過相補(bǔ)”肯定會(huì)助長(zhǎng)呂布的道德敗壞。
　　一個(gè)人從管事的人變成一個(gè)管人的人是需要培養(yǎng)的，提拔一個(gè)經(jīng)理一定要進(jìn)行培訓(xùn)，但在呂布去過的幾家公司，根本沒有一個(gè)培訓(xùn)的過程。當(dāng)今的社會(huì)里多數(shù)企業(yè)都太急功近利，只想拿來就用，不愿意培養(yǎng)，缺乏一個(gè)很好的培訓(xùn)機(jī)制。
　　陳　宏：曹操的做法還反映出當(dāng)前公司的法人治理結(jié)構(gòu)問題。如果有監(jiān)事會(huì)，呂布不可能這么快墮落。另外，呂布有很多的點(diǎn)子，但公司沒有給他建立一個(gè)合理化的通路。我認(rèn)為：人力資源部門沒有替老板對(duì)呂布這樣的人才進(jìn)行有效的規(guī)劃，是一大失誤。
　　炮彈與石頭該如何選擇？----平臺(tái)與能力適配問題
　　陸　軍：呂布這種人，只適合讓老板拿過來去沖鋒陷陣，天生就是給人家當(dāng)炮灰的！但他沒有能力讓別人給他當(dāng)炮灰。由于呂布是沒裝保險(xiǎn)的危險(xiǎn)品，是顆讓人感到不安全的炮彈，所以搞到最后許多公司都不敢用他，結(jié)果他連炮灰都做不了了。
　　楊　光：這個(gè)案例中幾個(gè)公司老板對(duì)呂布都在某種程度上表示出認(rèn)可，而人力資源部卻對(duì)呂布不“感冒”。對(duì)于人才的認(rèn)知，老板和人力資源部門是不是“天然”存在一個(gè)斷層？
　　陳　宏：我認(rèn)為這是因?yàn)檎镜慕嵌炔煌?。人力資源部首先考慮的是他能不能勝任這個(gè)崗位的基本要求，但老板更注重這個(gè)人能不能給他創(chuàng)造直接的價(jià)值，往往會(huì)忽視他的德行等方面；人力資源部通常會(huì)考慮引進(jìn)這個(gè)人需要的成本，但是老板未必會(huì)節(jié)約成本，老板說我開一百萬，因?yàn)樗麜?huì)創(chuàng)造一個(gè)億的價(jià)值，兩者會(huì)產(chǎn)生差異；人力資源部會(huì)考慮要引進(jìn)的這個(gè)人能不能遵守紀(jì)律，不違法，但老板考慮的恰恰是這個(gè)人能不能給我打擦邊球。
　　陸　軍：的確如此。老板為了自己切身的利益，認(rèn)為某個(gè)人可以替自己打攻堅(jiān)戰(zhàn)就會(huì)選擇他，不考慮其他方面。而人力資源部門不是考慮這個(gè)炮彈有多厲害，相反，考慮的是這樣一顆炮彈放在我倉(cāng)庫(kù)里會(huì)不會(huì)給公司造成危害。
　　楊　光：很有意思，從呂布的職場(chǎng)生涯我們引出了一個(gè)炮彈和石頭的問題----老板更喜歡能呼嘯而行的炮彈，人力資源部門更喜歡循規(guī)蹈矩的石頭。在這個(gè)案例中，幾家公司的HR都不用他，可能就是怕引進(jìn)來會(huì)把整個(gè)彈藥庫(kù)炸掉！
　　陳　宏：我個(gè)人來看，像呂布這樣的人才現(xiàn)在不是多，而是少！人力資源部都應(yīng)該努力尋找到呂布這樣的人才，并思索、實(shí)踐管好、用好之道。因?yàn)閺母?jìng)爭(zhēng)的角度來講，呂布這樣的人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。
　　鄭宏新：過去我做人力資源總監(jiān)的時(shí)候，確實(shí)存在過要不要引進(jìn)炮彈的問題。我的職責(zé)是為老板把關(guān)，我如果把炮彈交給老板，我得考慮：老板能不能把這個(gè)炮彈控制??；如果我心里沒底，像呂布這樣的人在以前，我可能就不敢向老板推薦。
　　陸　軍：即便他是一顆炮彈，人力資源部門也應(yīng)該給這顆炮彈安裝上一個(gè)保險(xiǎn)。
　　鄭宏新：做人力資源的人非常清楚，你現(xiàn)在的這個(gè)企業(yè)能不能為炮彈裝上保險(xiǎn)。如果不能，就保守點(diǎn)為好，我寧可找一個(gè)稍微次一點(diǎn)的人，也不冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。說實(shí)話，我很喜歡呂布這樣的人，如果沒有一些能打天下的炮彈，企業(yè)就會(huì)有問題。就我現(xiàn)在的公司來說，呂布這樣的人來了我就敢用，因?yàn)閼{我們現(xiàn)在的監(jiān)督機(jī)制，要防范炮彈的危險(xiǎn)應(yīng)該是沒有問題。我會(huì)跟老板講：這個(gè)人是非常優(yōu)秀的人才，但是對(duì)企業(yè)、對(duì)老板也有一些威脅，我們現(xiàn)在可用什么手段引導(dǎo)他，用什么手段培養(yǎng)他……如果老板很自信，說你把他弄來，沒問題，那人力資源部門就應(yīng)該把這顆炮彈引進(jìn)企業(yè)來。
　　陸　軍：實(shí)際上這是一個(gè)公司平臺(tái)和員工能力的適配問題，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。激勵(lì)機(jī)制、考評(píng)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理、老板理念、企業(yè)文化……都是公司平臺(tái)所要包括的內(nèi)容。員工能力不僅包括專業(yè)能力、打拼能力，還要有溝通、協(xié)作的能力。公司平臺(tái)搭建好了以后，需要有適合這個(gè)平臺(tái)的各種角色上來，但很多時(shí)候有能力的人找不到這個(gè)平臺(tái)，有了這種平臺(tái)的公司又找不到適合這一平臺(tái)的能人。人力資源管理實(shí)際上就是如何解決好公司平臺(tái)與個(gè)人能力之間既矛盾又相互依賴的關(guān)系。
　　面對(duì)炮彈，HR部門如何作為？----“出位”經(jīng)理人的管理問題
　　景素奇：看來現(xiàn)在的核心問題是，像呂布這樣的炮彈引進(jìn)來后，怎么才能留得住、用得好，讓他發(fā)揮效應(yīng)？
　　鄭宏新：這需要一個(gè)合理機(jī)制，包括：培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制，尤其是引導(dǎo)機(jī)制。培訓(xùn)是培養(yǎng)他對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但引導(dǎo)更加重要。呂布一來我就剖析他，把他研究透了，充分利用他的長(zhǎng)處，讓他盡情發(fā)揮，讓他感覺到在我的舞臺(tái)上他非常瀟灑。同時(shí)限制他的短處，但是不能硬碰硬。對(duì)他可能出現(xiàn)的問題在制度上加以監(jiān)督控制。但制度只能用于疏導(dǎo)，而不能硬堵。
　　景素奇：那么，炮彈和企業(yè)文化之間的關(guān)系又怎么融合呢？
　　鄭宏新：如果我是炮彈，我不用別人給我裝保險(xiǎn)，我自己先給自己裝兩個(gè)保險(xiǎn)。
　　周　錨 ：我很同意鄭總的說法。萬網(wǎng)在請(qǐng)我之前就對(duì)我進(jìn)行了365度的了解，人力資源老總說我知道你，比如：你在新浪的時(shí)候新浪怎么看你，你的優(yōu)勢(shì)在哪兒，你的弱勢(shì)在哪兒，早就非常清楚了。老板在年終跟我面談時(shí)說，我希望你揚(yáng)的地方有八條，我希望你抑的地方有八條。他跟我這么談，我自己肯定要反思。站在一個(gè)經(jīng)理人的角度，這個(gè)企業(yè)甚至老板，哪些地方應(yīng)該改善，我也有自己的看法，看他接受到什么程度，接受不了我就收手。
　　景素奇：咱們?cè)谧亩际浅墒烊耸浚菂尾?0出頭，本身是一顆炮彈，自己又不會(huì)給自己裝保險(xiǎn)，怎么弄？
　　
　　陳　宏：這個(gè)故事引發(fā)我兩個(gè)層面的思考：一是企業(yè)家要為你聘來的職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)，現(xiàn)在很多企業(yè)家忽視了這一點(diǎn)，甚至為了短期利益而不負(fù)責(zé)任地使用人才，這是一個(gè)社會(huì)責(zé)任的問題。所以企業(yè)家面對(duì)呂布這樣的人才時(shí)，要思考你未來企業(yè)的隊(duì)伍應(yīng)該怎么建立。二是人力資源部你怎么協(xié)助企業(yè)來扮演好你的角色，做好使用職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)劃。只有各方面共同努力，才能讓呂布這樣的人才在社會(huì)上真正發(fā)揮效益。

    周　錨：呂布的個(gè)性可能有助于這個(gè)公司的發(fā)展，也可能無助于這個(gè)公司的發(fā)展。人力資源部門要判斷他的缺點(diǎn)能否被自己抑制，如果抑制不住再有本事也不要。“德”和“勤”歸人力資源部管，“能”和“技”歸業(yè)務(wù)中心管，人力資源部有責(zé)任幫助老板把好“德”和“勤”這一關(guān)。
　　劉　峰：剛才周總提到人力資源部門側(cè)重的是“德”和“勤”，但在“技”和“能”這方面，人力資源部門明顯缺位，這就對(duì)人力資源部門提出了一個(gè)要求：你能不能改變傳統(tǒng)的意識(shí)。在進(jìn)行面試或者一些具體工作中，人力資源部門對(duì)關(guān)鍵的或者不是非常深?yuàn)W的專業(yè)知識(shí)多一點(diǎn)了解的話，對(duì)人力資源工作的順利開展應(yīng)該有很大的幫助。如果人力資源部門僅僅停留在“德”和“勤”方面，可能會(huì)越來越被邊緣化。