什么樣的企業(yè)不適宜推行績效考核？

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一、企業(yè)文化是消極的而不是積極的。

怎么樣判斷一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是消極還是積極的，方法很簡單：找10個(gè)員工，讓他的下屬給他下達(dá)一項(xiàng)新的任務(wù)。如果有4個(gè)以上都在抱怨說：“怎么又多了一項(xiàng)工作？”“怎么這項(xiàng)工作是我來做呢？”很肯定這家企業(yè)的文化是消極。

推行績效考核，如果企業(yè)文化是消極的，那么她的員工就會(huì)認(rèn)為這是閑人在沒事找事，找一套東西來處罰他們。抵觸多了，員工的反抗情緒增加，那么你再想推動(dòng)考核就難上加難了。

二、公司的管理職中有50%的人都在問我們公司的年度目標(biāo)是什么？推行考核能給我們帶來什么好處呢？這個(gè)考核指標(biāo)是怎么出來的？……

很抱歉，這個(gè)時(shí)候也不能推動(dòng)績效考核。原因在于公司的管理水平不夠。

我曾在的一個(gè)公司也推行過BSC的考核方法，在推行初期，老總提出了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：“建立標(biāo)桿企業(yè)”。這個(gè)“標(biāo)桿”就很大問題了，到底是管理的標(biāo)桿，還是利潤的標(biāo)桿？是生產(chǎn)的標(biāo)桿，還是品質(zhì)的標(biāo)桿？或者是全面的標(biāo)桿？對此，我也專門找老總聊過這個(gè)話題。給到的答復(fù)，連他都不知道要建什么樣的標(biāo)桿，他對此目標(biāo)都很迷惘。如果一個(gè)帶頭人都對公司的目標(biāo)迷惘的話，那下面的人就更看不到目標(biāo)在哪了！

再者，到了年終績效考核的時(shí)候。相信很多公司都遇到這種情況：一是制造型企業(yè)，肯定是以生產(chǎn)和技術(shù)為主咯，不把他們評第一，好象說不過去。二是制造部一年來肩負(fù)公司的重任，沒有功勞也有苦勞，不評第一怎么行呢？所以，評來評去，制造永遠(yuǎn)第一！這種情況下，考核就成了形式，而且嚴(yán)重打擊了其他部門的積極性。這時(shí)候，為了你的人際著想，還是不要推動(dòng)考核了。

三、公司在現(xiàn)實(shí)工作中，沒有養(yǎng)成一些很好的工作方法和習(xí)慣的，也不適宜推行績效考核。

我們在平時(shí)的工作中，經(jīng)常有人抱怨：“怎么又增加了我的工作量？”“這不是我的工作，干嗎要我來做？”……有這種抱怨，企業(yè)文化也要承擔(dān)一定的責(zé)任，但毫無疑問的，公司的很多工作沒有開展起來，員工的職責(zé)也不清晰。這也是導(dǎo)致出現(xiàn)抱怨的原因。公司要推行考核，特別是量化的考核，需要有很大的數(shù)據(jù)體系支持。比如說：利潤指標(biāo)，沒有財(cái)務(wù)報(bào)表，就看不出利潤指標(biāo)；質(zhì)量指標(biāo)，需要制造或者品質(zhì)部去統(tǒng)計(jì)出來，作成品質(zhì)報(bào)表，才能看出不良率、報(bào)廢率等等。如果公司前期沒有建立這些報(bào)表，猛然推量化考核，只會(huì)得到兩種結(jié)果：一是工作人員的抵觸；二是考核數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。最終會(huì)導(dǎo)致量化的指標(biāo)仍然是定性考核，考核早晚會(huì)流產(chǎn)。

從以上的三點(diǎn)，可以看出，績效考核并不是所有公司都能推動(dòng)的，盲目上考核，只會(huì)適得其反。但不上考核，似乎又是不恰當(dāng)?shù)男袨?。為了尋找活路，建議各位先做一些基礎(chǔ)性的工作。先衡量一下自己所在的企業(yè)是否能上，把基礎(chǔ)建設(shè)作為考核規(guī)劃的一部分吧！

標(biāo)簽：企業(yè)文化