HR的成長（二）

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與溝通能力相隨的是領導才能。英國《經濟學家》雜志介紹“怎樣才能成為一個好領導”時，公布了一項調查結果：由喬治?賓尼和他的同事組成的一個研究小組，在對歐洲8家大公司總經理進行觀察后發(fā)現，作為領導，有三項才能比其它所有的才能都更為重要：第一，是要有把握方向的能力和良好溝通的能力，第二，要有激發(fā)人的技巧；第三，要有很強的適應性。文章說：“溝通是至關重要的。要使公司的每個人都了解你和你對他們的期望，要讓信息準確無誤地傳遞到公司的每一個角落，這是企業(yè)獲得成功的重要因素……還有一些總經理把重點更多放在用人上，希望把人放在最合適的位置上。”溝通能力和知人善任的才干，這些構成了一個“好領導”的能力要素。因此，HR的從業(yè)經歷對于造就一個“好領導”，培養(yǎng)一個成熟的職業(yè)經理人有著無可比擬的優(yōu)勢。
    正因為有了在HR崗位上的鍛煉與積累，“藝高人膽大”，很多受訪的HR表示：從HR崗位跳到總經理之職是完全有可能勝任的。佳能(中國)有限公司商務系統(tǒng)方案市場開發(fā)部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松說：“沒有做HR之前，給我一個總經理我真的不敢干，有了HR這一段經歷，我從中學到了個人如何與公司平衡，做事情時，考慮公司整體比較多了，做任何事情都比較踏實?，F在給我一個總經理，我也有信心做好。”金花集團副總經理蔣芳和朋友聊天時說：“如果給我一個公司自己全面負責，我也完全有能力和信心駕馭。最重要的一點，就是通過HR這一段經歷，學會了識人用人，無論是發(fā)現新人還是改造舊人。”
    歐典企業(yè)人力資源中心總監(jiān)馬亞明和她的同事則認為：一個優(yōu)秀的HR已經具備了做總經理的素質。“對于公司總經理來說，他最關鍵的能力之一就是把人力資源合理調配，讓每個人在自己的崗位上做到優(yōu)秀。”所以，“過來人”李清平說：“經理做到一定的高度，他所需要的人力資源管理的經驗就要求越多。越到高端，HR知識對于經理越為重要。”
    惠普的孫逢舉和IBM的李清平都提到一點：HR經歷對于制訂戰(zhàn)略目標以及執(zhí)行計劃的影響。李清平說：“因為有了人力資源的經驗，你的戰(zhàn)略不再只是想到業(yè)務，你會看到人的角色在組織框架中如何運作，人力資源如何配合戰(zhàn)略。沒有從事過人力資源的經理，他能夠憑借自己的經驗解決一些人方面的問題，但只有專業(yè)從事過人力資源，才能深刻體會人在組織戰(zhàn)略中的影響作用。”孫逢舉也深有感觸地說：“過去在前線做業(yè)務的時候，總想著多快好省，對于后端的復雜性不了解，然后就會造成對時間、進程判斷失誤。當我有了后端的經驗，再回到前端，再來制訂計劃和目標，就更貼近現實，更加客觀可信。”
    盡管有這樣那樣的優(yōu)勢，但是從HR到總經理并不是水到渠成、自然而然的結果，它需要HR人員用心去學習完善，充實各方面能力。在這個學習與完善的過程中，HR是最好的通行證。西安碑林藥業(yè)副總經理兼營銷總監(jiān)、原西安恒生科技HR總監(jiān)穆煒的經驗是：“只要你想拓展自己的思維，增長HR之外的能力，HR的工作便是一個很好的橋梁或手段。”因為人力資源每一項工作都要結合業(yè)務來做，在這個過程中，HR可以名正言順地向業(yè)務部門請教、咨詢。這樣，HR不僅能夠為業(yè)務服好務，也讓自己掌握了更多的業(yè)務知識。
    HR的局限：承受壓力與熟悉業(yè)務不夠
    拋開理想的假設，回到現實，我們也不能不遺憾地看到，盡管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理更多是來自于業(yè)務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經理說，“在華為，沒有一位總經理是從HR部門升上去的。”
    是什么制約了HR人員的上升？HR人員與業(yè)務經理、總經理的差距在哪里？
    “HR是一門語言，要用它來說業(yè)務的事情。就好比現在大力發(fā)展的電子商務，它要基于傳統(tǒng)業(yè)務來e化，‘鼠標’加‘水泥’才是電子商務。HR加業(yè)務，才是全面的經理人才。”大恒信息技術有限公司移動通訊事業(yè)部總經理陳沂東說。
    陳沂東從業(yè)務的角度來看HR的差距，他的觀點頗有代表性。因為工作本身的要求，陳沂東對于人力資源管理有著迫切而現實的需要。“1998年我被提為部門經理，帶著幾個銷售人員，大家一起像哥們兒似的在市場上打拼。這時，部門小，人心齊，好管理。到后來，人員越來越多，不斷有新人進來，我發(fā)現人力資源管理成為了我關注的重點。部門內原有人員產生惰性，創(chuàng)新力下降，倚老賣老、武大郎開店的現象都有發(fā)生。”陳沂東面臨著協調新老人員、激發(fā)動力等人力資源管理上的問題。于是，他開始努力學習HR方面的知識，參加人力資源領域的活動，也結交了不少專業(yè)從事HR管理的朋友。“人力資源只讓HR部門去做是沒有力度的。企業(yè)中，業(yè)務部門往往把自己的小家保護得很嚴密，HR輕易插不進來。如果HR再不懂業(yè)務，部門之間差距太大，就會產生溝通的障礙。”
    因為HR的門檻較低，業(yè)務經理學習HR知識相對容易，HR人員學習業(yè)務知識相對困難，HR人員不懂業(yè)務成為制約他們發(fā)展的致命“硬傷”。李善友說：對于HR人員一再地要求是成為“businesspartner”，但是，僅僅成為“業(yè)務伙伴”并不能讓自己具有總經理的戰(zhàn)略眼光與宏觀思維，不能讓自己走到“businessleader”的位置。而現實的情況是，很多HR人員連成為“業(yè)務伙伴”的要求都還難以達到，更別談成為“業(yè)務領袖”了。
    和銷售等一線部門相比，HR人員承擔的直接來自業(yè)績的壓力較少，當他們習慣于較少承受壓力、習慣于在后臺默默奉獻時，他們的耐壓能力以及自信心都會受到影響。“面對數字的壓力不是每個人都能承受的，缺少自信的人會選擇回避風險。”不主動沖到前臺，這是大多數HR人員上進心不夠的表現，李善友這樣認為。
    經過此次對幾位總經理(副總經理)的訪問，我們發(fā)現，從HR崗位轉到業(yè)務部門，既有優(yōu)勢，也有很大的難度，而最終你要成為一個什么樣的人，這取決于你對自我的職業(yè)定位。正如西安碑林藥業(yè)穆煒所說：“當我想到我有一天要做總經理，我就很用心地學習，彌補自己的知識欠缺，缺什么就補什么。”對于絕大部分HR人員而言，不管你將來是不是能做總經理，但是以總經理的視角來看待HR工作，從總經理的角度來從事HR的事務，這對于一個HR更好地為業(yè)務服務，成為企業(yè)內“重量級人物”，讀讀那些過來人的故事，大抵是有益無害的。從這些生動的故事或直白的訴說中，企業(yè)高層管理者會找到培養(yǎng)職業(yè)經理的快速途徑之一：把他們放到HR崗位上去輪崗。

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