小型企業(yè)的績效管理方法

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在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任。員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。做績效管理應(yīng)考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)。本文圍繞小型民營企業(yè)的特點(diǎn)，重點(diǎn)探討了小型民營企業(yè)在做好績效管理應(yīng)避免的十個問題。

談到績效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

績效管理如今在中國已成為一個熱門話題?？鐕疽恢敝匾暱冃Ч芾?，自然不必多言。國內(nèi)企業(yè)，不論是國有還是小型民營，都開始意識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績效，還是不上”這個問題上猶豫不決，但不少企業(yè)已通過各種方式開始引入績效管理的理念和實(shí)踐，建立績效管理體系，實(shí)施績效管理和衡量，而且部分企業(yè)已經(jīng)獲得了初步成效。相對國有企業(yè)尤其是小型民營企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現(xiàn)在：關(guān)鍵職位家族化，決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相對集中；工作效率低，員工工作主動性與積極性無法得到充分的發(fā)揮；企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)也常因一時一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力；中層管理人員綜合素質(zhì)偏低；員工缺乏安全感和對企業(yè)的認(rèn)同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績效管理是難以進(jìn)行的。小型民營企業(yè)要做好績效管理，應(yīng)重視以下問題：

統(tǒng)一認(rèn)識要目的明確

提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核” 相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰（甚至只罰不獎），因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。實(shí)際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。整體來講，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進(jìn)之后又返回到績效計(jì)劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當(dāng)然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績效考核的目標(biāo)是多重的，除上述方式外，還可通過其他方式，如公開表揚(yáng)、晉升，對績優(yōu)員工進(jìn)行激勵?？己说慕Y(jié)果更可廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。因此，做績效管理之前，要澄清認(rèn)識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。

做好績效管理的基礎(chǔ)工作（職務(wù)說明書）

職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個基礎(chǔ)工作，每個崗位的職責(zé)只限于口頭的約定，靠習(xí)慣來維護(hù)，缺乏明確的界定。如果這個基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，形成職務(wù)分析說明書。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)，既可以用來進(jìn)行績效管理，也可以用來進(jìn)行職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù)。

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《績效管理高級研修班》

《績效為本》

《目標(biāo)與績效管理》