解析績效管理的五大困惑

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績效管理引入中國僅十來年時間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認(rèn)同，并成為了推動企業(yè)管理精細(xì)化和解決分配“吃大鍋飯”問題的一貼良方。由于國情、地域、文化等因素的不同，企業(yè)遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進(jìn)績效管理的實(shí)踐中，也曾遭遇許多績效管理方面的困惑，在此摘選幾個來做分析和應(yīng)對，不妥之處，敬請專家和讀者指正。
    困惑之一：企業(yè)是先推行組織績效管理、再推行崗位績效管理，還是不分先后順序、同時推進(jìn)？
    按照企業(yè)的管理層次劃分，績效管理可分為組織績效管理和崗位績效管理兩個類型。組織績效是崗位績效的綜合反映，崗位績效則是組織績效的基礎(chǔ)和保證。因此無論哪個類型的績效管理，對一個企業(yè)來講都是非常重要的。應(yīng)該如何推進(jìn)組織績效管理和崗位績效管理呢？筆者建議按以下思路操作：
    小型企業(yè)，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)簡單，內(nèi)設(shè)部門不多，崗位和人員較少，全面推行績效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績效管理，而直接推行崗位績效管理。企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（正職）的崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)即可視為該部門的績效管理方案；崗位績效管理由人力資源部門牽頭，統(tǒng)一組織推進(jìn)、統(tǒng)一制訂考評標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一實(shí)施評價考核。采用這樣的模式推行，系統(tǒng)性強(qiáng)，見效也比較快，但實(shí)施方案要多征詢各方意見。
    大中型企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)和國有大中型企業(yè)，由于組織機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)到部門（分公司、分廠或車間、科室、團(tuán)隊(duì)）。制訂企業(yè)對部門的績效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價。第二步：在推行組織績效管理的同時，積極輔導(dǎo)各部門推行員工崗位績效管理；先在績效優(yōu)秀的部門進(jìn)行試點(diǎn)，取得成效后在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。在推行崗位績效管理時，特別要注意，企業(yè)可以統(tǒng)一制訂和下發(fā)崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)，但一定要把員工崗位績效的考核評價權(quán)，交由各部門來實(shí)施，不能簡單地由人力資源管理部門來統(tǒng)一代替，確保崗位績效考評的真實(shí)性和可靠性。
    困惑之二：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的時間跨度較大，如何確定適宜的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實(shí)到不同的部門和崗位？
    績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理方法，在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，例如：國際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運(yùn)用績效管理手段取得了卓越的成效。但對于中國大多數(shù)企業(yè)來講，集團(tuán)化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個下屬部門、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業(yè)實(shí)際。如何確定企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實(shí)到不同的部門和崗位呢？筆者認(rèn)為可采取以下方法：
    首先，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)先分解為年度的主要生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)確定企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；然后將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門，形成企業(yè)對部門的績效管理方案；再由各部門根據(jù)企業(yè)對部門的績效管理方案，結(jié)合本部門的生產(chǎn)、經(jīng)營或工作、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，擬定本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)；最后將本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解落實(shí)到班組和崗位。
    其次，部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，如：生產(chǎn)部門以產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備有效作業(yè)率、安全環(huán)境等指標(biāo)為主；經(jīng)營部門以產(chǎn)品銷量、銷售收入、貨款回收率、經(jīng)營費(fèi)用等指標(biāo)為主。崗位績效指標(biāo)在區(qū)分部門性質(zhì)的前提下，操作類崗位以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔；業(yè)務(wù)類崗位則以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現(xiàn)既注重結(jié)果又關(guān)注未來的績效管理理念。
    最后，在運(yùn)用平衡記分卡、KPI管理協(xié)議等工具時，也不宜照搬、照套西方企業(yè)的指標(biāo)確定模式和推廣辦法；在績效考評周期的長短、績效考核指標(biāo)范圍大小等方面，都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。績效管理的目的是提升效益與效率，提高企業(yè)管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。

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