HR專業(yè)度提升的兩大亮點

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在企業(yè)管理實踐中，HR部門是典型的夾心餅，工作一不小心，就會“兩頭受氣”。其實造成這種現(xiàn)象的根本原因是HR部門沒有定位好自己的角色。不少的HR，對老板惟命是從，生怕得罪了老板，甚至幫助老板欺騙員工，其實這一切都是自己造成的。一個優(yōu)秀的HR，一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學會為公司節(jié)約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。

21世紀網(wǎng)絡高度發(fā)達，信息瞬息萬變，市場競爭相當激烈，最了解客戶需求的是基層員工。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業(yè)，現(xiàn)在則要求企業(yè)的管理者要為員工提出的要求提供資源，保證達成工作目標。

原來員工如果完不成，管理者要指責員工、考核員工?，F(xiàn)在員工完不成，很有可能責任出在管理者身上。也就是由一線員工倒逼管理者。有興趣的朋友可以到沃爾瑪超市去看看墻上的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理在下面，基層員工在最上面，真正體現(xiàn)了這種理念。

其實，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應立足于老板還是員工。有人說：“真理掌握在少數(shù)人手中”，因此應立足于老板，筆者對此也表示贊同。但需要注意的是，戰(zhàn)略目標的制定是為了執(zhí)行，是為了達成戰(zhàn)略目標，即戰(zhàn)略目標必須落地。因此戰(zhàn)略目標既要立足于老板，更要立足于員工，不要不符合企業(yè)的實際，不要閉門造車，否則就是空中樓閣，好看不中用。

企業(yè)制定戰(zhàn)略目標，讓員工廣泛的參與其中，采取民主集中制，更有助于戰(zhàn)略目標的落地。推而廣之，企業(yè)管理的方方面應既要立足于老板，更要立足于員工，相輔相成，從而使管理根基牢固，禁受住風雨的洗禮，否則有可能就會出問題。

調(diào)查數(shù)據(jù)表明，在當前人力資源管理的11項活動中，貢獻度最高的是績效評估和報酬；而職業(yè)生涯輔導、人才測評和人力資源信息化技術(shù)得分最低。這三個因素恰恰與員工敬業(yè)度、滿意度等緊密相關(guān)。也正因此，大多HR在促進組織人力資本提升、為企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)增加價值方面相對薄弱。尤其值得強調(diào)的是，以人才為主要資產(chǎn)的高科技企業(yè)，人力資源管理效能卻最低。

人力資源專業(yè)人員需要樹立“客戶導向”，提供服務不僅要及時，更要注重對企業(yè)經(jīng)營計劃實施的支持。民營企業(yè)需要深入思考在員工滿意度和崗位空缺率方面的表現(xiàn)，要從業(yè)務角度出發(fā)，找到展示HR部門價值的方法。HR部門需要停止自我陶醉，在借助高管層重視的同時，真正展現(xiàn)自己在經(jīng)營運作中的價值，這不僅是口號，更需要不斷深入學習和實踐。

在當前的企業(yè)競爭格局中，傳統(tǒng)的“硬件”競爭優(yōu)勢（如資金壁壘、先占優(yōu)勢等）越來越不明顯，越來越不能持續(xù)。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強大的“軟件”競爭優(yōu)勢——組織能力。

一方面，以效能為終點，將戰(zhàn)略的復雜要求分解為效能的數(shù)據(jù)化需求，形成了對接企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰(zhàn)略體系，但效能的基點形成了錨定，戰(zhàn)略就不會走偏，這就解決了戰(zhàn)略契合的問題。

另一方面，通過畫出戰(zhàn)略路徑圖，選擇最需要的人力資源實踐，并比較路徑之間的相容性，確保了人力資源管理是一套“整體的打法”，即規(guī)劃了人力資源戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)。這使得企業(yè)不會被所謂的標桿實踐帶跑，使得人力資源政策之間高度協(xié)調(diào)，解決了系統(tǒng)契合的問題。

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