企業(yè)薪酬管理的四大缺失

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薪酬管理一直是困擾著企業(yè)管理與員工激勵的一個焦點，也是較為敏感的、共性的、永恒的話題。一個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運營、生產、銷售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機制里綜合起來分析，大致有如下“四大缺失”癥狀。

第一缺失：薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機結合

公司為什么招人很難？招聘到合適的人更難？為何留不住優(yōu)秀的人才？我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場相關數據調查發(fā)現，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可。

既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。

第二缺失：薪酬預算定位不清，職級區(qū)分不明顯

領導常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業(yè)在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什么標準來預測。調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。

企業(yè)領導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數公式或數學軟件來進行調整，最后HR進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個系數，比如：績效系數、入司時間系數、調薪比例系數、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額；二、可以提高效率；三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。

第三缺失：調薪的宣傳力度、面談機制不夠

從管理學的角度去分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢？企業(yè)要通過相關聯的會議宣傳，組織直線部門的領導進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極的修改調薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展狀況，以什么標準來調整薪酬，寫到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調薪為什么要讓直線部門領導參與，這不是泄露秘密了嗎？

恰恰相反，從另一個角度去分析，企業(yè)讓直線部門的領導參與、修改、培訓，假設你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認為企業(yè)重視你，認為你很重要，難道不是嗎？也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層干部的認同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎？

無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會，作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現是否符合為依據等等。

第四缺失：薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐

一談到標準化，相信有很多管理者一定會說，管理就是要有標準化，沒有標準怎么去管理，但細細想想，標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。在薪酬結構設計中，要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業(yè)務的特點進行區(qū)別對待，不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業(yè)方可實現發(fā)展的可能性。

要想設計一個好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總及HR管理者，一定要根據自己所處的公司特點進行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。

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