HR的創(chuàng)造價值在哪里？

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歲末年初，參加了一些HR專業(yè)沙龍活動，聽到最多的是HR同行的苦水。最典型的抱怨是：老板不重視，業(yè)務(wù)部門也不買賬。很多HR同行甚至開始對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。問題出在哪兒？人力資源如何才能擺脫為業(yè)務(wù)部門“背黑鍋”的組織定位？

人力資源在企業(yè)運(yùn)營中的價值

什么是人力資源的職能價值？

在回答這個問題之前，我們必須要先定義下什么是企業(yè)運(yùn)營？運(yùn)的是什么？企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的是策略、方向、流程。營的是什么？經(jīng)營的是企業(yè)作為組織的資源重構(gòu)和獲取。從這個角度出發(fā)，人力資源要帶領(lǐng)整個組織改變，改什么呢？改變企業(yè)的組織能力。我們聚焦到一點(diǎn)，那就是整個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)時，要進(jìn)行人力資源整合、分解及分配。當(dāng)然了，這樣做的目的是為了獲得與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)更匹配的組織能力。

要深入理解人的資源屬性，我們不得不談到一個詞價值鏈。價值鏈越來越廣泛地運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，從成本控制到競爭戰(zhàn)略，幾乎無處不在。從最上游的供應(yīng)商開始，到最終的客戶和消費(fèi)者，這個由始至終創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價值的系統(tǒng)工程就稱為價值鏈。我們經(jīng)常講人力資源，那么人力究竟如何成為了資源？其實(shí)就是要回答：

人是如何創(chuàng)造價值的？回答這個問題時，我們會發(fā)現(xiàn)：那種被我們稱為資源的，實(shí)際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態(tài)，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結(jié)構(gòu)化為組織能力。而后就是使團(tuán)隊(duì)具有組織性，即按照一定的規(guī)則運(yùn)行。這實(shí)際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的獨(dú)特稀缺性。

人力資源專業(yè)之外的專業(yè)

現(xiàn)在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現(xiàn)金流的？即要回答：人是如何產(chǎn)生運(yùn)營中的沉沒成本的？

實(shí)際上，這是一個很難回答的問題，尤其是當(dāng)HR把大量的時間花費(fèi)在勞工法規(guī)之下，人力資源體系建設(shè)之上的時候。

那么人究竟是如何產(chǎn)生運(yùn)營中的沉沒成本的？主要有以下幾方面的表現(xiàn)：

在職人員水平與崗位要求差距較大；不負(fù)責(zé)任地執(zhí)行任務(wù)；工作方法的不得當(dāng)而變得效率低下；不愿意承認(rèn)明顯的失誤而是找說法；做事只求點(diǎn)到為止，做不成后急于上交或轉(zhuǎn)交。

從企業(yè)運(yùn)營的角度出發(fā)，避免這些沉沒成本的產(chǎn)生，是人力資源職能非常大的一個價值成果。但我總會聽到這樣一個聲音：這些屬于部門管理范疇，人力資源不能包結(jié)婚還包生孩子。好吧，那我問幾個很人力資源的問題：

未來幾年公司的業(yè)務(wù)會成長成什么樣？未來公司的組織結(jié)構(gòu)會變成什么樣？未來公司需要什么樣的人才？這些未來會需要的人目前在哪兒？有沒有人員儲備？如果沒有，從外面招還是自己培養(yǎng)？去哪兒招？怎么培養(yǎng)？怎么吸引人、留住人？怎么發(fā)展核心的能力？

這個時候，我們最容易回答的是哪個問題？第六個。為什么？因?yàn)檫@是人力資源專業(yè)領(lǐng)域的問題。但問題是，前面的五個問題是第六個問題的基礎(chǔ)。所以，如果公司制定戰(zhàn)略或規(guī)劃時，人力資源無法參與，甚至連被邀請給戰(zhàn)略提意見的機(jī)會都沒有，人力資源必須要反思自己的價值和所謂專業(yè)性。

人力資源價值的突破口

根據(jù)美國一項(xiàng)關(guān)于HR核心能力的調(diào)研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個人信譽(yù)、業(yè)務(wù)知識、人力資源服務(wù)的實(shí)施和人力資源E化科技。在這五項(xiàng)內(nèi)容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)知識。

而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)I(yè)務(wù)的了解轉(zhuǎn)化成對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環(huán)節(jié)，哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點(diǎn)，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡單疊加環(huán)節(jié)更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。

而要能夠做到以上所說，就要求HR必須了解公司業(yè)務(wù)。那什么叫公司業(yè)務(wù)？這主要包括：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)布局、主營業(yè)務(wù)類型；公司業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范、業(yè)務(wù)管理程序；公司主營業(yè)務(wù)現(xiàn)有的實(shí)際運(yùn)作、管理、經(jīng)營的狀態(tài)、水平甚至盈利；公司主營業(yè)務(wù)所在行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、水平以及趨勢要懂到什么程度呢？如果你是HR專員，你要知曉；如果你是HR主管，你要熟悉；如果你是HR經(jīng)理，你要通曉；如果你是HR總監(jiān)，你要精通；如果你是更高的職位，那你就要能夠設(shè)計公司的業(yè)務(wù)。

而如何提高戰(zhàn)略貢獻(xiàn)？

首先要面向市場。是的，人力資源工作一定要面向市場，集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并思考組織內(nèi)的人是如何滿足客戶需求的。

其次要內(nèi)外結(jié)合。將業(yè)務(wù)供給和客戶需求結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力，顯形化組織能力。

再次要架構(gòu)體系。理解人和組織是企業(yè)長期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢下的團(tuán)隊(duì)、過程、程序和系統(tǒng)。

最后要推動變革。在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物，通過人力體系設(shè)計，牽引、員工激勵并推動組織中成員成為變革中的一員。

所謂思路決定出路。一個真正優(yōu)秀的HR從來都不是只想到自己專業(yè)上的事情，而應(yīng)該去思考公司是如何賺錢，如何成長的。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應(yīng)該只看到每年的招聘人數(shù)，也不應(yīng)該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標(biāo)，當(dāng)然，平均到崗時間也不應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些都是效率方面的標(biāo)準(zhǔn)，對于業(yè)務(wù)來說，重要的指標(biāo)是你招了多少真正優(yōu)秀的人，真正合適的人？所有這些新招聘進(jìn)來的人在一年以后的績效評估中優(yōu)秀的比例有多少？這些新人在一年內(nèi)又有多少離開了公司？這些有關(guān)運(yùn)營層面的指標(biāo)才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

HR經(jīng)理人，在企業(yè)實(shí)際架構(gòu)的基礎(chǔ)上，一般說來，不熟悉、不通曉、不精通公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，一定會干得很累。因此：所有有志于長期從事HR工作的經(jīng)理人，在不斷加深對HR本身的經(jīng)驗(yàn)、知識、理論、實(shí)戰(zhàn)掌握的，同時更要對你所從事的企業(yè)乃至行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，一手是HR，一手是業(yè)務(wù)，HR需要兩手都要硬。

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