古為今用，九招解決選人用人難題下

2、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)
    許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。
    但是，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對(duì)企業(yè)充滿信心，對(duì)未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對(duì)事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。
    畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對(duì)人才的極大誘惑。遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，爭(zhēng)創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一爭(zhēng)創(chuàng)是不一定需要達(dá)到的。如果改為成為世界一流的通訊企業(yè)，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。
    3、注重企業(yè)文化
    不少企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊(cè)上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，對(duì)大企業(yè)和企業(yè)都是如此。
    例如，美國(guó)杜邦公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)樵谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了。而我國(guó)海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國(guó)家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是以人為本。
    二十一世紀(jì)的管理是以人為中心的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，企業(yè)往往更能體會(huì)到水能載舟，亦能覆舟的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。
    4、給予足夠的信任
    信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張情、理、法二者的有機(jī)結(jié)合，追求無為而治的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。
    1987年美國(guó)的福特公司和通用公司同時(shí)取消了監(jiān)工這一職位，這是企業(yè)對(duì)員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的期望值也提高。
    充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對(duì)部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性;同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。
    5、注重溝通
    按理來說，企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以一家之主自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。一個(gè)對(duì)工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。
    顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。
    6、采取激勵(lì)措施
    1).事業(yè)激勵(lì)
    臺(tái)灣著名的鞋業(yè)大王、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長(zhǎng)汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說：別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長(zhǎng)汀的為人。環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求企業(yè)的老板有如蔡長(zhǎng)汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。
    2).情感激勵(lì)
    現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對(duì)員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對(duì)領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。
    3).榮譽(yù)激勵(lì)
    榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如ibm公司設(shè)有100%俱樂部，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對(duì)員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。
    4).物質(zhì)激勵(lì)
    雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國(guó)外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績(jī)時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。
    很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對(duì)于起步不久的企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。
    如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的向心力。而對(duì)一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對(duì)他的剌激肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。
    7、設(shè)計(jì)合理的分工
    小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。
    在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對(duì)其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。
    8、重視員工培訓(xùn)
    有些企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，這種對(duì)員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。
    企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。