如何建立高效而聽(tīng)話的團(tuán)隊(duì)

授權(quán)與制衡是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到的問(wèn)題。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理的幅度和深度必然相應(yīng)增加，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力和能力都會(huì)提出巨大的挑戰(zhàn)。要想保持企業(yè)過(guò)去高效率的運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的適度放權(quán)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)之路。然而在具體的實(shí)踐過(guò)程中，卻經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題。
　　在筆者曾經(jīng)咨詢過(guò)的一家企業(yè)中就發(fā)生了這樣的問(wèn)題。企業(yè)在短短的10年間，從一家小手工作坊發(fā)展為年產(chǎn)值近20億的大型企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也從過(guò)去的以老板為核心的“兄弟連”發(fā)展成為包括多名高學(xué)歷，高水平人員在內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)進(jìn)入跨區(qū)域、跨行業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展階段，分授權(quán)成為企業(yè)發(fā)展的必然之選。對(duì)于這一趨勢(shì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也是有充分認(rèn)識(shí)和心理準(zhǔn)備的，然而在分授權(quán)的過(guò)程中還是出現(xiàn)了一堆問(wèn)題：
　　1.感覺(jué)主導(dǎo)，因人授權(quán)。在進(jìn)行分授權(quán)的過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的最大心病就是不放心，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的心里，放權(quán)是可以接受的，但就怕一放就亂，怕下屬不會(huì)管公司。因此在授權(quán)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往采取的方式是因人授權(quán)。覺(jué)得你比較放心，就多給你一些權(quán)力，覺(jué)得不放心，就少給一些。
　　一旦授權(quán)的體系同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的感覺(jué)相掛鉤，其授權(quán)方式就必然存在大量的不確定性。在子公司業(yè)務(wù)順利，分管經(jīng)營(yíng)層溝通方式到位，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)放心的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)電話里會(huì)直接吩咐：“這件事你就直接辦了，不用告訴我”，一旦子公司業(yè)績(jī)波動(dòng)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)擔(dān)心，不斷電話了解情況，甚至采用駕臨督戰(zhàn)的方式，要求事事匯報(bào)。
　　授權(quán)因人而變，因事而變，因心情而變的直接結(jié)果，就是下屬對(duì)自身所授權(quán)力的不確定。其相應(yīng)帶來(lái)的影響，會(huì)出現(xiàn)截然相反的兩種趨勢(shì)，一是為了保住手中的權(quán)力，而想辦法讓領(lǐng)導(dǎo)放心，整個(gè)分管經(jīng)營(yíng)層的工作核心是圍繞老板來(lái)開(kāi)展的;另一種則恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要權(quán)，事事匯報(bào)，反正責(zé)任最后也是你老板來(lái)背。這也就帶來(lái)了現(xiàn)在很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的通病，老板反復(fù)抱怨權(quán)力怎么也授不下去，一放就亂，下屬卻埋怨老板管的太多，沒(méi)有發(fā)揮的余地。
　　2.分權(quán)失控，信息不暢。面對(duì)前述問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在不斷反思中也開(kāi)始有了一定的認(rèn)識(shí)，于是痛定思痛，干脆下了決心，把權(quán)力放下去。卻沒(méi)想到越是擔(dān)心的問(wèn)題越要發(fā)生，下屬企業(yè)的控制管理相應(yīng)出現(xiàn)了許多問(wèn)題。比較典型的有：
　　一是擅自決策，自報(bào)自批。在年底的時(shí)候，下屬經(jīng)營(yíng)層看中一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目當(dāng)時(shí)市場(chǎng)行情很好，其利潤(rùn)回報(bào)十分驚人。但該項(xiàng)目投資金額很大，按照集團(tuán)要求，是需要上報(bào)審批的。但這樣時(shí)間長(zhǎng)，很有可能錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)遇。于是下屬經(jīng)營(yíng)層但為了提高效率，搶在年底前實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，就將項(xiàng)目分割為兩塊，在自身權(quán)限內(nèi)進(jìn)行審批?？刹恍业氖牵髞?lái)項(xiàng)目出現(xiàn)了問(wèn)題，造成了巨額投資虧損。
　　二是問(wèn)題內(nèi)部消化，報(bào)喜不報(bào)憂。由于集團(tuán)每年要對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，于是許多下屬公司在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)都內(nèi)部消化，不對(duì)上匯報(bào)?？捎行﹩?wèn)題日積日深，到最后實(shí)在捂不住了只好匯報(bào)，等到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層知道了，問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，大量損失難以彌補(bǔ)。
　　3.加強(qiáng)監(jiān)管，人心喪失。面對(duì)失控問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)層只好又想辦法解決。把權(quán)力再收上來(lái)，不是不可以，但并非是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)久之計(jì)。為了加強(qiáng)對(duì)下屬公司的監(jiān)控，于是領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)造了兩個(gè)辦法：一是舉報(bào)制。在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立舉報(bào)信箱，鼓勵(lì)員工進(jìn)行舉報(bào)。一旦有舉報(bào)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層組成調(diào)查小組，進(jìn)行取證。二是監(jiān)察制。集團(tuán)設(shè)立了監(jiān)察部，定期和不定期的對(duì)下屬公司進(jìn)行抽查。
　　這樣作起來(lái)，分權(quán)加上監(jiān)控，似乎企業(yè)管理應(yīng)該到位了，但卻不然。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量增加，直接帶來(lái)了兩個(gè)弊端。
　　首先是上為下動(dòng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一有舉報(bào)消息就聞風(fēng)而動(dòng)，一年下來(lái)，不斷在大大小小的事情中查來(lái)查去，雖然也的確發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的工作重心卻偏離了日常經(jīng)營(yíng)的根本。
　　其次是人心喪失。企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)的大量運(yùn)作，使得企業(yè)下屬經(jīng)營(yíng)層人人自危，感覺(jué)到企業(yè)對(duì)人才缺乏基本的信任，很多時(shí)候舉報(bào)查無(wú)實(shí)據(jù)，可被舉報(bào)人已經(jīng)不打算再作下去了。
　　上述三點(diǎn)是該企業(yè)在分權(quán)管理過(guò)程中遇到的最集中的問(wèn)題，但也是很多企業(yè)在管理提升過(guò)程中遇到的最典型的問(wèn)題。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層并非不知道企業(yè)發(fā)展需要授權(quán)管理，但一旦落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，大量基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)的空缺，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)技巧的匱乏，往往容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層陷入“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監(jiān)控失心”的被動(dòng)局面。
　　從問(wèn)題的根本來(lái)看，企業(yè)管理本身就是在效率和穩(wěn)定中謀求平衡的藝術(shù)。要想效率高，向員工進(jìn)行充分的授權(quán)當(dāng)然是必然之選，但要想保障分權(quán)之后的企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就必須考慮到相應(yīng)的控制和制衡問(wèn)題。授權(quán)本身是建立在一系列管理基礎(chǔ)制度規(guī)章和相對(duì)完善的管理技巧之上的，盲目的因人授權(quán)、因事授權(quán)，被動(dòng)的事后監(jiān)察和監(jiān)控，也自會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理陷入到相應(yīng)的茫然的被動(dòng)中。
　　對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層而言，在企業(yè)發(fā)展的授權(quán)與平衡過(guò)程中，必須充分考慮以下幾個(gè)方面：
　　1.以制度來(lái)進(jìn)行授權(quán)，而不是以人來(lái)進(jìn)行授權(quán)。
　　通過(guò)制度來(lái)管理企業(yè)是人人都知道的道理，但卻并不是人人都懂得的道理。在分權(quán)管理中，制度化的管理應(yīng)當(dāng)包括三個(gè)最基本層面的意思：
　　一是對(duì)所有的授權(quán)體系，通過(guò)制度和流程予以明晰。對(duì)包括戰(zhàn)略、投資、人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、營(yíng)銷策略、行政管理等企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)內(nèi)容分層級(jí)予以職權(quán)明確，并落實(shí)到具體的運(yùn)作流程上，對(duì)需要報(bào)批、報(bào)閱、報(bào)知的各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行明確;
　　二是將制度本身從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層日常管理行為中獨(dú)立出來(lái)，改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使員工逐步養(yǎng)成重視制度，遵守規(guī)章的習(xí)慣;
　　三是通過(guò)制度化管理，推動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層向相對(duì)獨(dú)立的觀察角度轉(zhuǎn)變。在制度化管理的情況下，員工因制度授權(quán)而工作，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人也相應(yīng)的能夠降低員工對(duì)自身好惡和當(dāng)天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真實(shí)的信息，作出更為客觀的判斷。
　　2.以組織來(lái)進(jìn)行自我監(jiān)控，而不是以檢查來(lái)監(jiān)控。
　　授權(quán)必須與監(jiān)控相結(jié)合，但監(jiān)控決不是事后檢查，更不是聞風(fēng)而動(dòng)。好的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)是蘊(yùn)含在企業(yè)組織設(shè)計(jì)之中的，也只有組織本身自發(fā)的監(jiān)控安排，才具備可持續(xù)發(fā)展的可能。
　　首先是通過(guò)內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握。無(wú)論如何放權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于人、財(cái)、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項(xiàng)的管理都必須牢牢把控。在人事任免、資金管理、投資決策、資產(chǎn)處理、突發(fā)事件協(xié)調(diào)上，企業(yè)必須建立起相應(yīng)的審批制度和流程，提升運(yùn)作的效率和準(zhǔn)確性，對(duì)存在授權(quán)的，必須建立起相應(yīng)的報(bào)備制度。
　　其實(shí)是通過(guò)崗位的平衡設(shè)置和安排，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的自身控制和平衡。企業(yè)內(nèi)部本身是存在大量的平衡崗位的，通過(guò)有效的平衡崗位設(shè)置，可以分擔(dān)企業(yè)監(jiān)控的大量工作，如集體決策、物單分管等等。
　　其三，人事輪調(diào)制度能夠有效的降低經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的短期運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)靠組織來(lái)保持穩(wěn)定，靠核心領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展，離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)人就不能運(yùn)作的組織是人的組織，不是企業(yè)的組織。因此企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)輪換制度，逐漸培育企業(yè)日常管理團(tuán)隊(duì)同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間的獨(dú)立性和協(xié)調(diào)機(jī)制，也是十分重要的。
　　3.通過(guò)組織的有效改造來(lái)傳達(dá)信息。
　　企業(yè)發(fā)展的越大，內(nèi)部的信息傳遞也就越困難。企業(yè)小的時(shí)候，員工的抱怨，客戶的反饋，都可以迅速的傳達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的耳中，但企業(yè)一旦做大，員工數(shù)量的增多，組織層級(jí)的增加，使得領(lǐng)導(dǎo)層同下屬員工的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，也使得上面的指令很難傳遞下去，下面的反饋很難遞交上來(lái)。員工信箱固然是反映信息的方式之一，但由于信息缺乏驗(yàn)證，領(lǐng)導(dǎo)者很難實(shí)現(xiàn)互動(dòng)的反饋，使其效果大打折扣。因此在企業(yè)管理實(shí)踐中，往往會(huì)采用如下做法：
　　一、把組織作小，重視非正式組織的作用。任何大型組織內(nèi)部都存在正式和非正式的兩種組織形態(tài)。正式的組織是企業(yè)日常管理的組織價(jià)格，而非正式組織則包括如聯(lián)誼會(huì)、俱樂(lè)部、興趣小組、同鄉(xiāng)會(huì)等一系列形態(tài)。在這樣的組織形態(tài)中，通常的組織架構(gòu)和層級(jí)被打破，從而能夠?qū)崿F(xiàn)有效的溝通和信息傳遞。毛澤東在整頓紅軍過(guò)程中，提出將“支部建在連上”，也是同樣的道理。
　　二、重視賞罰的作用。重賞畏罰是人之常性，通過(guò)明確的賞罰來(lái)傳遞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理信息，往往比下幾十頁(yè)紙的管理規(guī)定要有效的多。所謂“城門(mén)立木，一諾千金”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要想改變上下信息傳達(dá)不暢的問(wèn)題，賞罰將是比較有效的手段。