創(chuàng)維：年終獎(jiǎng)怎么發(fā)，先問(wèn)怎么來(lái)

激勵(lì)沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處，企業(yè)獲得快速發(fā)展是很難的，要讓公司成長(zhǎng)，就要大家要分享到成長(zhǎng)帶來(lái)的成果，“怎么來(lái)就怎么發(fā)。
　　在很多HR苦苦追問(wèn)“年終獎(jiǎng)怎么發(fā)”的時(shí)候，創(chuàng)維集團(tuán)的人力資源總監(jiān)畢波卻在思考另一個(gè)問(wèn)題：年終獎(jiǎng)怎么來(lái)？在他看來(lái)，這是一把開(kāi)啟年終獎(jiǎng)金發(fā)放的金鑰匙。
　　高績(jī)效導(dǎo)向注重結(jié)果
　　創(chuàng)維集團(tuán)是一種高績(jī)效導(dǎo)向文化。在畢波看來(lái)，一個(gè)商業(yè)企業(yè)，激勵(lì)規(guī)則本身就是為組織和人員輸入動(dòng)力的一種方法。激勵(lì)沒(méi)有落實(shí)到實(shí)處，企業(yè)獲得快速發(fā)展是很難的，要讓公司成長(zhǎng)，就要大家要分享到成長(zhǎng)帶來(lái)的成果，“怎么來(lái)就怎么發(fā)。因?yàn)槭袌?chǎng)讓創(chuàng)維活著的原因就是結(jié)果，而不是你做了多少努力”。
　　基于這個(gè)現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)維的薪酬激勵(lì)主要是與績(jī)效掛鉤。每一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和員工個(gè)體所獲得的激勵(lì)，取決于其現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，包括制造、研發(fā)、服務(wù)等等，營(yíng)銷和市場(chǎng)部門(mén)的員工和經(jīng)理人尤其如此。其他不直接產(chǎn)生績(jī)效的員工和經(jīng)理人，其薪酬也或多或少、直接或間接地與企業(yè)和部門(mén)的績(jī)效發(fā)生聯(lián)系。激勵(lì)又主要在獎(jiǎng)金上來(lái)體現(xiàn)，也就是說(shuō)，如果兩位員工處在同一職位，他們會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)的不同，獎(jiǎng)金會(huì)有所差異。各個(gè)事業(yè)部，因業(yè)績(jī)不同員工的獎(jiǎng)金也會(huì)有所不同。以創(chuàng)維電視為例，主要客戶就是經(jīng)銷商。每年創(chuàng)維的銷售團(tuán)隊(duì)都會(huì)對(duì)客戶有相應(yīng)的更新，有些會(huì)剔除，有些會(huì)加入，這是創(chuàng)維營(yíng)銷總部完成的。這個(gè)工作過(guò)程很繁瑣，而考核卻很容易，看的就是銷售制造的利潤(rùn)。“市場(chǎng)是一個(gè)根本的原因。在商言商，你是一個(gè)商業(yè)企業(yè)，不是非營(yíng)利的也不是政府部門(mén)，商業(yè)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)就體現(xiàn)在不斷盈利上，誰(shuí)盈利得更多，大家就去買(mǎi)誰(shuí)的股票。”
　　當(dāng)然，創(chuàng)維做大做強(qiáng)是有目共睹的。這家成立于1988年的公司經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，已成為以消費(fèi)類電子、汽車電子、網(wǎng)絡(luò)和通信產(chǎn)品為主導(dǎo)，跨越粵港兩地的大型高科技上市企業(yè)，中國(guó)民族品牌彩電企業(yè)四大明星之一。
　　但是，這種高績(jī)效管理帶來(lái)了公司的業(yè)績(jī)，但會(huì)不會(huì)因?yàn)檫@種強(qiáng)勢(shì)的制度，讓員工覺(jué)得不安呢？
　　畢波并不擔(dān)心。雖然嚴(yán)格的管理也許會(huì)在基層員工中會(huì)表現(xiàn)出抱怨，但對(duì)于高層的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，作為商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一般來(lái)說(shuō)眼光還是會(huì)看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)。
　　創(chuàng)維衡量一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，是以一個(gè)商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)去衡量的，需要有信心和準(zhǔn)確的判斷力，眼光和執(zhí)行力俱佳，能夠讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)為公司和本人帶來(lái)很好回報(bào)。當(dāng)然在回報(bào)前不能只計(jì)較自己投入的多少。“如果這方面的問(wèn)題還討論不清楚，對(duì)商業(yè)規(guī)則的理解和認(rèn)同不行，那就不要做”。
　　畢波舉例說(shuō)，創(chuàng)維一個(gè)新業(yè)務(wù)布局，從零開(kāi)始做，從選址建廠、生產(chǎn)產(chǎn)品、擴(kuò)大市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)了兩年半的時(shí)間，到后來(lái)才開(kāi)始逐漸盈利了。兩年中獎(jiǎng)金始終和業(yè)績(jī)表現(xiàn)捆綁在一起。但沒(méi)有誰(shuí)抱怨錢(qián)拿少了，都在積極做事，覺(jué)得做成了之后自然會(huì)論功行賞獲得回報(bào)。這是對(duì)人耐心的極大考驗(yàn)。
　　而耐心源自這樣的共識(shí)：創(chuàng)維不是不看重努力，只是把努力看成是產(chǎn)生結(jié)果的前提條件，價(jià)值最終體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上。“我做了很多努力，但是怎樣怎樣，這樣的解釋在拿獎(jiǎng)時(shí)意義不大。高績(jī)效的文化，就是必須把結(jié)果拿來(lái)”，連研發(fā)人員也這樣說(shuō)。
　　這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的另外一個(gè)原因是，很多企業(yè)中老板是老板，經(jīng)理是經(jīng)理。股東們需要的是賺錢(qián)，投資要有回報(bào)，而企業(yè)經(jīng)理人往往關(guān)心把企業(yè)做大，企業(yè)做大身價(jià)就不一樣了。這個(gè)機(jī)制就是為了解決這個(gè)問(wèn)題。以經(jīng)理人員的身份操盤(pán)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)和相應(yīng)的回報(bào)連在一起，一體化的感覺(jué)比較強(qiáng)，自然就會(huì)也站在投資者的角度考慮問(wèn)題。
　　“在商言商”畢波重復(fù)了這句話。
　　三層考核逐步分解
　　既然要考核，創(chuàng)維怎么能做到公正、科學(xué)考核，畢竟是這么大一個(gè)多業(yè)務(wù)公司。據(jù)了解，創(chuàng)維的考核是分為3個(gè)層次的。第一層是集團(tuán)整體分到各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司？第二層是產(chǎn)業(yè)公司核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，第三步是團(tuán)隊(duì)分解到個(gè)人。
　　創(chuàng)維作為一個(gè)多產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)，集團(tuán)本身不負(fù)責(zé)具體的運(yùn)營(yíng)，只負(fù)責(zé)規(guī)劃、資源分配、監(jiān)控運(yùn)營(yíng)，然后促進(jìn)共享這幾個(gè)大的職責(zé)。運(yùn)營(yíng)主體是下邊的子公司。集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司之間，是一個(gè)投資控股的關(guān)系。同時(shí)履行業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理關(guān)系。一般一個(gè)業(yè)務(wù)一個(gè)子公司在做。比如創(chuàng)維電視，這是一個(gè)子公司在做，創(chuàng)維電視的外銷，除中國(guó)大陸之外，它的市場(chǎng)是第二個(gè)公司在做，手機(jī)是第三個(gè)公司在做。“我們對(duì)產(chǎn)業(yè)公司的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)是非常清楚的，它是公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，是依據(jù)它的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)取得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)部分”。
　　通常在財(cái)年之初，集團(tuán)就會(huì)確定本財(cái)年經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，每個(gè)公司會(huì)有一個(gè)計(jì)劃，有幾個(gè)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)成果到市場(chǎng)成績(jī)到關(guān)鍵流程改善，全面考察子公司年度的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。年末會(huì)依據(jù)相應(yīng)的目標(biāo)來(lái)衡量表現(xiàn)。創(chuàng)維有一個(gè)利潤(rùn)分享計(jì)劃，獎(jiǎng)金就來(lái)源于業(yè)務(wù)本身的利潤(rùn)分享。然后通過(guò)相應(yīng)的績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)決定到底分走多少。比如一個(gè)公司盈利達(dá)到多少，會(huì)有經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)分享的一個(gè)比例，到底發(fā)多少要經(jīng)過(guò)評(píng)估，有可能被放大也可能被縮小，這都根據(jù)年初的目標(biāo)完成情況而定。
　　子公司內(nèi)部會(huì)有一個(gè)核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)年度的分配方案，在全部已經(jīng)獲得的獎(jiǎng)金里，根據(jù)貢獻(xiàn)有一個(gè)分配方案出來(lái)，集團(tuán)對(duì)這個(gè)方案進(jìn)行確認(rèn)，之后按照方案執(zhí)行。那這個(gè)層次發(fā)獎(jiǎng)會(huì)把績(jī)效的松緊帶動(dòng)一動(dòng)嗎？畢波介紹，這個(gè)層面內(nèi)部有一個(gè)績(jī)效管理和激勵(lì)方案，也會(huì)有相應(yīng)的規(guī)則。比如營(yíng)業(yè)收入的目標(biāo)，凈利的目標(biāo)。銷售的獎(jiǎng)金，要綁定在銷售收入和毛利兩個(gè)指標(biāo)上。
　　而研發(fā)也會(huì)是這樣，作為研發(fā)團(tuán)隊(duì)要關(guān)注幾個(gè)貢獻(xiàn)，第一必須要有足夠的產(chǎn)品出來(lái)，來(lái)支撐公司的業(yè)務(wù)，這和銷售收入是有關(guān)聯(lián)的；第二，研發(fā)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上要有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品更好更新更快，可以有更多的毛利可以賺到，然后還有相應(yīng)的成本控制，成本分為兩塊，一個(gè)是設(shè)計(jì)成本，一個(gè)是研發(fā)本身的開(kāi)發(fā)費(fèi)用?？磥?lái)，向市場(chǎng)要說(shuō)法在這個(gè)層面也是一樣。
　　第三層再分解到個(gè)人。雖然有些工作和銷售區(qū)別很大，但擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的畢波覺(jué)得“在企業(yè)里沒(méi)有什么不好考察的。其實(shí)很簡(jiǎn)單。第一、你一定跟他要到什么東西。第二，我砍掉了這個(gè)職能會(huì)很難受，你就能看到他的貢獻(xiàn)了。”
　　年初，人力資源根據(jù)這必需的、不可缺少的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)定他的任務(wù)。一般的支撐部門(mén)通?？紤]兩方面，第一和運(yùn)營(yíng)有關(guān)的進(jìn)行KPI考核，財(cái)務(wù)、人力資源這些都要維持日常的工作。像財(cái)務(wù)，資金的成本是不是在有效下降當(dāng)中，資金運(yùn)營(yíng)的效果是不是在穩(wěn)定提升當(dāng)中，就是可以衡量的。
　　第二，通過(guò)KPI之外，要有重點(diǎn)任務(wù)，今年必須要把幾件事把它解決掉，有幾件事要做出來(lái)。相對(duì)KPI，工作流程考核而言要比較定性一點(diǎn)，是不好量化的一部分，但事實(shí)清楚，就根據(jù)這個(gè)來(lái)發(fā)放。比如說(shuō)把預(yù)算體系改善，使得原來(lái)的預(yù)算一個(gè)半月完成，現(xiàn)在要調(diào)整到45天出來(lái)，這就是一個(gè)要求。達(dá)到就有獎(jiǎng)，達(dá)不到就沒(méi)有。通過(guò)這兩種方式，約定了一些不太好考核的工作。
　　激勵(lì)好產(chǎn)業(yè)公司核心團(tuán)隊(duì)
　　盡管畢波對(duì)企業(yè)的考核激勵(lì)體系充滿了信心，可能還是會(huì)被問(wèn)到是不是能完全做到公平和科學(xué)？當(dāng)然，答案也許早就有，沒(méi)有絕對(duì)公平存在，也沒(méi)有完美的制度存在。問(wèn)題的著眼點(diǎn)除了制度建立的背景，還集中在制度建立主要考慮的因素是什么？
　　如果說(shuō)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)背景，那么，創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略直接催生了這套體系。
　　很多家電企業(yè)的發(fā)展經(jīng)過(guò)了相似的階段：剛創(chuàng)立的時(shí)候，剛剛開(kāi)始做這一行，要起步，選到一些好的產(chǎn)品最重要；第二個(gè)階段，主要做代工，要找到很好的客戶、找到大的伙伴；再后，光靠代工沒(méi)有自己的品牌毛利很低，開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)，這是銷售變得更加主導(dǎo)；等市場(chǎng)打開(kāi)之后銷售的通道和能力比較強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)需要更多更好的產(chǎn)品，靠產(chǎn)品來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候研發(fā)設(shè)計(jì)就變得重要。
　　面向未來(lái)，創(chuàng)維的布局已經(jīng)有了變化，“此刻我們的戰(zhàn)略和想法是這樣，提起創(chuàng)維大家都覺(jué)得是做電視的，其實(shí)創(chuàng)維已經(jīng)不是這樣了，企業(yè)還想繼續(xù)成長(zhǎng)還要有更多的盈利，所以做了更廣的業(yè)務(wù)布局，要拓寬我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)推動(dòng)公司的成長(zhǎng)”。
　　要承載多業(yè)務(wù)的開(kāi)展，要有多業(yè)務(wù)的發(fā)展模式和相應(yīng)制度?，F(xiàn)在的創(chuàng)維集團(tuán)有限公司，是以香港創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，生產(chǎn)消費(fèi)類電子、網(wǎng)絡(luò)及通訊產(chǎn)品的大型綜合公司。圍繞數(shù)碼顯示技術(shù)核心，創(chuàng)維架構(gòu)下有多業(yè)務(wù)子公司，組建了深圳創(chuàng)維-RGB電子有限公司、海外發(fā)展公司、移動(dòng)通信公司、數(shù)字技術(shù)公司、顯示技術(shù)公司等10多家產(chǎn)業(yè)公司。
　　前兩個(gè)層次的分解，正因?yàn)橐庾R(shí)到創(chuàng)維發(fā)展過(guò)程中不同的階段推動(dòng)公司成長(zhǎng)的核心因素是不斷變化的，所以在獎(jiǎng)金分配上就已經(jīng)考慮了誰(shuí)是創(chuàng)造利潤(rùn)的主體。集團(tuán)的部門(mén)不直接去經(jīng)營(yíng)任何一個(gè)業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)體現(xiàn)在一個(gè)整體平臺(tái)的搭建、能否推動(dòng)共享，產(chǎn)生更好的效益。在這種情況下，激勵(lì)就有區(qū)別，產(chǎn)出部門(mén)永遠(yuǎn)是享受最好的，集團(tuán)的定位要弱得多。
　　產(chǎn)業(yè)公司分配時(shí)重點(diǎn)激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)人力資源部門(mén)激勵(lì)工作的整個(gè)重心，也是對(duì)產(chǎn)業(yè)公司和核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值承認(rèn)。“如何把子公司激勵(lì)好，是業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，創(chuàng)維內(nèi)部叫產(chǎn)業(yè)公司。產(chǎn)業(yè)公司如何去更好地發(fā)展和激勵(lì)，從我的工作角度，就是核心團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)”。這個(gè)“考核結(jié)果”，就是建立在誰(shuí)更多支撐公司的業(yè)績(jī)，誰(shuí)是產(chǎn)生業(yè)績(jī)的主體和公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。一句話，哪個(gè)創(chuàng)造效益就主要激勵(lì)哪個(gè)。
　　“不管你主要的推動(dòng)力來(lái)自哪個(gè)方面，相應(yīng)的績(jī)效激勵(lì)體系還是要解決好，創(chuàng)維是高績(jī)效文化的公司，我們倡導(dǎo)的就是績(jī)效表現(xiàn)”。