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我有一位從事制造業(yè)20多年的老朋友，在這20多年里，她不知培養(yǎng)了多少“競爭對手”。創(chuàng)業(yè)初期不懂管理，也沒有一套識人標準，培養(yǎng)好的人才一旦受到外部誘惑，立刻離她而去，甚至自立門戶，所經(jīng)營的產(chǎn)品跟技術都出自她手，她曾經(jīng)開玩笑的說創(chuàng)業(yè)前十年都在“幫別人養(yǎng)小孩”。我的這位朋友甚至去學紫微斗數(shù)、研究星座、血型、姓名學等等，方法都用盡了，但最后還是會遇到困擾：員工總覺得下一個工作會更好。后來積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗，加上多方面學習讓她體悟到一點，就是一個合格的主管必須具備識才之能，懂得適崗適才任用，體現(xiàn)管理者應有的領導風范，同時要從“用人”的角度采取科學的方法選擇人才，這樣才能招聘到可塑性強、成長潛力高的人，創(chuàng)造企業(yè)價值的最大化。
    身為管理者或經(jīng)營核心的您可能也有跟我朋友一樣的困擾，找人最應該看重的是什么?如何招聘到誠信、可靠、負責的人?如何從招聘開始就找到與公司文化氣味相投的人?如果把招聘看做 相親，你是否能夠清楚的知道自己的條件、優(yōu)缺點有哪些?即將迎娶的對象是否值得信賴、托付?
    傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試法根據(jù)個人經(jīng)驗判斷，隨機隨興的提出問題，提問的結構較為松散，缺乏系統(tǒng)性、相關性，對應聘者信息掌握偏向主觀臆測，在面試效能上易造成不公平?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)則更傾向于嚴謹而客觀的結構化面試法，按照事先制定好的面試提綱發(fā)問，系統(tǒng)性的向應聘者提出與工作相關的問題，對應聘者進行準確客觀的能力評估，有效降低企業(yè)招聘成本、提升員工工作績效。但結構化面試開展前的場地布置安排、材料準備、時間確定、人員協(xié)作分工、必要培訓等籌備時間較長。
    相比于以上兩種面試方法，行為面試法能夠更全面而深入的了解應聘者，這種方法的招人準確率高達80%.行為面試法首先要與應聘者建立信任關系，強調面談資料的保密性，并創(chuàng)造融洽和諧的談話氛圍，讓應聘者愿意講自己的事情。其次，請對方簡要描述之前工作的職責，從對方提供的初步資料中捕捉下一步調查的突破口。
    例如：
    1、 你目前的職務或頭銜是什么?
    2、 你向誰匯報工作?
    3、 你的直接領導是誰?
    4、 誰向你匯報工作?
    5、 你的直接下屬有多少?
    6、 在不同時期你的工作主要任務和職責是什么?
    最后，以具體的行為或事件進行訪問，充分掌握應聘者面對問題的解決態(tài)度、技巧、應變能力。而在問題的設定上還要結合招聘對象的不同進行針對個人特質、團隊協(xié)作力、學習能力、敬業(yè)精神、特殊成就、健康體能等方面提出差異化問題。對于校招對象，主要以學校課業(yè)表現(xiàn)、活動參與程度、打工經(jīng)驗、學習心得、家庭教育、成長背景為參考依據(jù)。社招對象則偏重職場經(jīng)驗、離職原因、求職理由、工作具體成就、業(yè)余愛好、自我學習成長、紓解壓力技巧等方面。
    對應聘者的過去有所了解后，就要進一步確認對方是否能夠勝任未來的工作，這時可以依據(jù)工作崗位要求及組織發(fā)展需求設計相應的問題。這個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)這樣的情況，就是應聘者將缺點隱藏，通過完美的包裝及語言呈現(xiàn)出自己最美好的一面，結果與企業(yè)經(jīng)過一段磨合期后卻發(fā)現(xiàn)無法勝任工作，導致企業(yè)花了龐大資源招聘到頭來卻是一場“嫁錯郎”的尷尬。特別是有“面霸”之稱的戰(zhàn)將們，更是練就一身“處驚不變”的功夫，讓你幾乎找不到他的缺點，因此正式的招聘面談形式，最好在加上私下觀察、暗中檢查，以避免因時間太短或急于招人，最后倉促決定而招錯人的情況。
    筆者在20年前參加應聘一家航空公司的時候，公司在我們等候面試的過程中，安排了一位年輕不起眼的工作人員在隊伍中穿梭。在大家都在等待面談時，難免會出現(xiàn)自然放松的肢體動作。筆者是在正式錄取后才知道那位工作人員是同事，比我早一年進入公司，而招聘當天她的任務就是在隊伍中檢查應聘者是否有不雅體態(tài)、不當?shù)男袨榕e止。還有一家企業(yè)口號為“讓等待成為一種享受”的服務性企業(yè)，在招聘服務人員時，故意設置了一間等待室讓應聘者等15-20分鐘，招聘面試官在另一個房間通過攝像觀察每個人的舉動，有些人展現(xiàn)出不耐煩的表情或肢體語言，少數(shù)人則能優(yōu)雅淡定的等待，并且善于利用現(xiàn)場的書報雜志打發(fā)時間。最后誰最有可能成為稱職的服務人員，相信面試官在當時就已經(jīng)有了答案。而最后的問答就只是一種形式，或者加強確認的手段而已。
    此外，招聘過程中的難點之一是如何辨識應聘者是否說謊。面試官可以從以下幾個方面來進行判斷：第一，觀察對方的肢體神態(tài)與表情變化，是否自然親切不做作;第二，口語表達是否流暢。針對一般問題的響應是否合情合理;第三，目光是否與面試官適度交流、不怯場。眼睛是一個人心靈之窗，眼神可以透露出真實的態(tài)度與思維;第四，陳述事實是否真誠。能否通過理性與感性方式客觀表達;第五，針對特殊問題是否淡定、從容的回答。比如緊急事件或突發(fā)事件的處理;第六，對于企業(yè)要求該崗位必須具備的條件，是否能夠從過去的經(jīng)驗中舉出具體事例，而不是一味保證或承諾自己一定做得到、全力配合。
    招聘的形式從一對一、一對多、多對多面試法，到無領導研討面試法，都蘊含著理性的方法與感性的藝術。開口前如何從簡歷中尋找切入口、如何撬開及關閉應聘者的話匣子、如何掌握回復應聘者反問的時機及技巧，都是值得面試官研究、設計的地方。一個好的開場，能夠帶來更有默契的互動，既緩解應聘者緊張的情緒，又提高了招聘的效能。在招聘過程中，如果當應聘者在面談結束前提出較難當場回復的問題時，面試官可以采取兩種策略來應對：第一，以開放式問句把問題還給對方，比如你為什么這么問?你有什么看法或想法?這是你的疑問，還是幫別人問?第二是針對面試結果詢問對方并檢驗其自信心，比如你對今天的表現(xiàn)滿意嗎?如果滿分一百，你給自己打幾分?你有信心爭取到這份工作嗎?
    面試過程最關鍵的是時間掌握，以及如何迅速總結評估、做出面試決策。因此每組面試官之間必須做好明確的任務分工，將面試的內容進行量化處理，給每一個應試者的每項回答打分，最后記總分。另外多對多面試宜采取“多數(shù)決”，可以按比例決定每組應聘者的錄取人數(shù)，面試官根據(jù)客觀分數(shù)判斷選材，表決后以多數(shù)人的決定與選擇為主，對于有爭議的人選可展開討論，達成共識并記錄重點后作出最終決策。
    招聘過程盡量展現(xiàn)出專業(yè)不失幽默、嚴謹不失輕松的方式，除了取得事半功倍之效，還能在無形中將企業(yè)的品牌形象、美譽度傳播出去，可謂一舉數(shù)得!尤其現(xiàn)在很多企業(yè)會進入校園進行大規(guī)模的招聘活動，這更是一個宣傳公司理念、產(chǎn)品價值的大好機會，如何在選材過程中制造好的觀感與形象，就考驗著每個招聘工作者所展現(xiàn)出來的職業(yè)魅力與品牌張力。校園招聘有以下幾個特點：應聘人數(shù)眾多，無法全部都實施面試、應聘者缺乏工作經(jīng)驗很難確定素質、應聘者沒有明確的職業(yè)定位和目標、求職者地區(qū)分布廣很難一起組織考試。因此校園招聘需要解決的問題是思考如何篩選出優(yōu)秀的人才、如何優(yōu)化招聘流程和控制招聘成本、如何注意并確認內部政策規(guī)定以免選中后無法招收、如何避免應聘者腳踩多只船現(xiàn)象。
    在最終定崗選擇時，千萬記得確認定崗人數(shù)及職務分配是否符合企業(yè)發(fā)展的實際需要。同時為了預防應聘者因故放棄工作，應保留部分備選名額，以替補崗位需求的空缺。最后與錄取者確認正式上崗時間，以免事后因學業(yè)成績、健康檢查未達標，或前一份工作尚未申請離職等原因而喪失資格，造成資源浪費。
    經(jīng)過一連串環(huán)環(huán)相扣的招聘面試框架設置，輔以評估工具與面談技巧的建議，相信招聘官已經(jīng)大致掌握了招人的秘訣，接下來就要從工作與生活中經(jīng)常鍛煉，以“火眼金睛”看對人、以“提問引導”問對話、以“敏銳觀察”做對事。對企業(yè)來說，要吸引真正的人才隊伍加入，必須依靠一組精銳的部隊打頭陣，在市場競爭中快速找出骨干型員工，因此企業(yè)也必須對招聘面試官制定嚴格的評審指標，比如一定的行業(yè)服務經(jīng)驗、應變技巧等，并對他們進行專業(yè)訓練，使他們在工作中有更好的提升，成為企業(yè)挖掘人才、培養(yǎng)人才、制造人才的最佳推手!

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