談談企業(yè)薪酬定位高低的區(qū)別及優(yōu)缺點

首先：談談為什么說相對高薪的企業(yè)，其實總體的人力成本并不比那些相對底薪的企業(yè)高？

談及企業(yè)的總體人力成本，大多數(shù)人首先都會想到工資、獎金、社保等顯性的人力成本，但往往忽略了招聘成本、人員置換成本、學習培訓成本，以及由于人員素質(zhì)不佳導致的低勞動生產(chǎn)率所導致的“高成本率”。這就像是購買汽車，除了裸車總價款和保險、上牌費用等擁有成本之外，還有最重要的、長期性的維護保養(yǎng)費用、汽油費、停車費等使用成本。但多數(shù)企業(yè)往往只關注人力的“擁有成本”（即薪酬水平），而忽略了人力的“使用成本”（即招聘成本、人員置換、學習培訓成本，也包括為了使某員工達到崗位的基本任職要求所應當支付的誤操作、低效率的代價以及相關的學習培訓投入）。

舉個例子，企業(yè)花費2000元招聘一個“便宜”的銷售代表，但要支付其他的成本才能讓這個銷售代表達到合格或優(yōu)秀的水平，分攤下來其總體成本可能高于花費4000元招聘一個“昂貴”的銷售代表所支付的成本。學習和成長需要付出代價，要么這種代價是以較高的薪酬成本去體現(xiàn)，要么是以額外的學習培訓費或者以降低勞動生產(chǎn)率、誤操作為代價，總而言之，不管任何企業(yè)，其總體人力成本都要遵守類似“能量守恒定律”的某種規(guī)則——成本不會憑空消失或產(chǎn)生，而是會轉(zhuǎn)化為另外一種形式。

因此，如果企業(yè)能夠?qū)θ肆Τ杀具M行全口徑統(tǒng)計，就會發(fā)現(xiàn)看起來較低的人力成本其實并不低；而那些行業(yè)領先的跨國公司，雖然人員工資很高，但實際上人力成本率并不高，甚至比許多本土同行更低。但是這些行業(yè)領先的跨國公司并不完全依靠高薪來吸引人才，他們最值得本土企業(yè)學習的地方，是他們極度重視人才的培育，通過一整套強大的人才培養(yǎng)機制，系統(tǒng)、全面的對新員工進行學習培訓，讓剛畢業(yè)的大學生在一年甚至是更短的時間內(nèi)成長為優(yōu)秀的人才，同時又提供高于同業(yè)平均水平的薪酬，這種高投入高產(chǎn)出的人才戰(zhàn)略，對其市場地位的鞏固和提升起到了至關重要的作用。

本文的立意是為了澄清被誤讀的人力成本而非鼓吹高薪的作用，同時，也希望引起本土企業(yè)的重視，這才是眾合眾行想要表達的觀點。

其次：談談高薪酬定位有哪些優(yōu)點和不足？

企業(yè)采取高薪酬定位策略，主要有兩個優(yōu)點，首先是相對能吸引到更多優(yōu)秀人才，其次是員工的穩(wěn)定性會比較高，但高薪酬定位策略同樣也有明顯的缺點；首先是企業(yè)的薪酬成本較高，當企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績下滑時，必然會首先采取裁員或減薪的方式來控制成本，但裁員或減薪很可能事與愿違——想淘汰掉的員工留了下來，而想要挽留的員工卻離職；其次，由于是高薪酬定位，這部分成本必然要體現(xiàn)到企業(yè)的產(chǎn)品價格上，這會影響到企業(yè)的市場份額。所以，留心觀察的話會發(fā)現(xiàn)，平均薪酬處在行業(yè)的領先水平的企業(yè)，如果不是壟斷行業(yè)，那么這家企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是行業(yè)內(nèi)的高檔品牌，因為高檔品牌往往能夠有更多的溢價，能夠化解那部分高出的薪酬成本。

除了極少數(shù)行業(yè)絕對領先的企業(yè)可以承擔全員高薪酬定位，絕大多數(shù)企業(yè)都無法采取這一策略，但這并不意味著給否定高薪酬策略找理由，而是采取更加科學的混合型薪酬策略：對于核心崗位采取高薪酬定位，對于非核心崗位采取中等或中等偏上的薪酬定位，對替代性強的崗位，采取中等偏低的薪酬定位。這樣更加科學，也更加經(jīng)濟。

薪酬水平只是影響企業(yè)的人才吸引力的必要條件而不是充分條件，要想提高員工的平均素質(zhì)和技能，吸引更多優(yōu)秀人才加盟，僅有高薪酬定位遠遠不夠。

再次：談談低薪酬定位有哪些優(yōu)點和不足。

企業(yè)采取低薪酬定位策略，惟一的優(yōu)點就是其人力成本較低，相對的人力成本更為柔性。不過，低薪酬定位策略已經(jīng)不適應當前的主流趨勢，因為當前中國經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型，依靠低勞動力成本獲得成本優(yōu)勢的發(fā)展模式已經(jīng)走到盡頭。

低薪酬定位有很多不足之處，首先是很難吸引到優(yōu)秀人才；第二，由于薪酬較低，員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度也很低，生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務質(zhì)量也不可能很高；第三，不利于提升企業(yè)的總體競爭力。

此外，如果要以全口徑統(tǒng)計人力成本的話，采取低薪酬成本策略的企業(yè)，實際上發(fā)生的總體人力成本并不低，所以，即便是企業(yè)想采取低薪酬定位策略，也不能在全序列都偏低的策略，而是根據(jù)職位序列和崗位的重要性，有針對性的設置，采取混合策略。

最后：說說為什么說中國當下平均工資上漲對企業(yè)來說是利好消息？

無論是中國制造還是中國創(chuàng)造，都離不開優(yōu)秀的勞動力與核心人才，可以說人才是企業(yè)發(fā)展的根本。從歷史的發(fā)展規(guī)律看，當前的中國企業(yè)界，類似于90年代的韓國和70年代的日本，都經(jīng)歷過勞動力平均工資從低到高這一發(fā)展過程。而現(xiàn)在的中國，恰好處于從低勞動力平均工資向高勞動力平均工資轉(zhuǎn)變的階段，勞動力密集型產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)開始向中西部落后地區(qū)，以及向越南、菲律賓等欠發(fā)達國家轉(zhuǎn)移。

無論企業(yè)是否愿意，都必須面對勞動力成本不斷上升、優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)工人稀缺的現(xiàn)實，這對企業(yè)而言，與其說是一種挑戰(zhàn)不如說是一次機會——被迫向技術(shù)含量更高的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的機會。我們都知道，外貿(mào)型、代工型企業(yè)極易受到匯率和國際經(jīng)濟形勢的影響，從來沒有哪一個國家可以依靠貿(mào)易行業(yè)或加工行業(yè)實現(xiàn)強國，只有依靠精密制造、高科技行業(yè)才能實現(xiàn)富國強工的國際地位，因此，中國當下勞動力平均工資上漲，實際上也是逼迫企業(yè)不得不脫離過往的發(fā)展模式，從而轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)升級，向高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)業(yè)邁進。

任何一次大的社會變革，其驅(qū)動力往往不是來自內(nèi)生因素，而是來自外生因素；中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級，既然無法依靠企業(yè)家的自省來實現(xiàn)，就只能依靠勞動力平均工資的上漲來實現(xiàn)。

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