成功招聘的秘訣

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我們挖空心思希望招聘到優(yōu)秀的人才，是時(shí)候跳出來，重新審視一下我們的招聘管理方法。也許換一種思維方式，能得到不一樣的收獲……
 

并購式招聘：兼并只為人才
 

以前我們聽說某某企業(yè)并購某某企業(yè)，都覺得它會有產(chǎn)品或技術(shù)上的企圖，但是現(xiàn)在不這么看了。因?yàn)樵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)被收購后，都“銷聲匿跡”。以Facebook為例，在近兩年時(shí)間里，它大大小小收購了近20家企業(yè)，收購之后，通常的程序是被收購企業(yè)關(guān)閉，員工則搬至Facebook總部辦公——收購純粹只是為了人才。

我們把這種招聘形式叫做“并購式招聘（Acquihiring）”。被Facebook所被收購的企業(yè)大多是成立不足五年的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，這樣的企業(yè)通常團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大，但是主創(chuàng)人員大多是創(chuàng)新型人才，他們所開發(fā)的產(chǎn)品具備一定的前瞻性，對市場的發(fā)展也有著敏銳的洞察力——也許他們所研發(fā)的產(chǎn)品不會為新公司所用，但是他們的技術(shù)能力及創(chuàng)新精神依然能為新公司帶來額外的價(jià)值。

相對于Facebook，谷歌在并購式招聘上更是樂此不疲。2001年至今的十多年間，他們收購了將近110家企業(yè)：被其收購的Doubleclick和Adsense就成了驅(qū)動谷歌收入的重要動力；Youtube是在線視頻領(lǐng)域毫無爭議的霸主；Android則在智能手機(jī)領(lǐng)域與蘋果針鋒相對；此外，谷歌地圖、文檔、分析、聲音等重要產(chǎn)品也大都是由被收購的外部團(tuán)隊(duì)開發(fā)的。

如何將擁有極端專注、近乎異想天開的野心等特質(zhì)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者融合進(jìn)來，是并購式招聘的最大難點(diǎn)。畢竟，創(chuàng)業(yè)者并不喜歡煩人的官僚和流程。谷歌很好地給予了這些創(chuàng)始人足夠的自主性，并從所給予的資源里挑選出最佳要求，在這個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)里保持這些創(chuàng)業(yè)公司的活力。谷歌并沒有想著如何去整合這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而是給予他們足夠的信任感，讓他們負(fù)責(zé)新的項(xiàng)目，甚至?xí)屗麄儏⑴c未來收購策略的制定。

我們總在說中國的創(chuàng)新型人才不夠，開發(fā)不出能夠改變行業(yè)生態(tài)的產(chǎn)品——微信的成功告訴我們其實(shí)并不盡然。而微信的開發(fā)者張小龍正是騰訊當(dāng)年收購Foxmail的“意外”所得，他所創(chuàng)造的價(jià)值，恐怕遠(yuǎn)非當(dāng)年Foxmail的收購價(jià)所能比擬。

創(chuàng)新人才不多的背后，其實(shí)是我們?nèi)狈Πl(fā)現(xiàn)的眼睛——移動互聯(lián)網(wǎng)、開放平臺、云計(jì)算等新技術(shù)的興起，為成千上萬的優(yōu)秀開發(fā)者提供了生存的土壤。也許模仿能讓我們降低風(fēng)險(xiǎn)，但是從那些創(chuàng)業(yè)者中挖掘和冒險(xiǎn)，將給我們帶來更大的驚喜。
 

訂單式培養(yǎng)：將招聘提前
 

訂單式培養(yǎng)是指學(xué)校/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)根據(jù)用人單位的標(biāo)準(zhǔn)和崗位需求，與用人單位共同確立培養(yǎng)目標(biāo)，制定并實(shí)施教學(xué)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)人才定向培養(yǎng)的教育模式。這并不是個(gè)新鮮的概念，這種培養(yǎng)模式讓企業(yè)、學(xué)校/培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、人才三方受益，目前已經(jīng)為很多企業(yè)所接受。

有很多企業(yè)都在積極開展校企合作，針對高校聯(lián)合培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訂單實(shí)訓(xùn)的差別，白恒然有自己的看法。“校企合作，是基于實(shí)習(xí)生的一種培養(yǎng)模式；而與達(dá)內(nèi)合作，是崗前培訓(xùn)或是基于崗位需求的一種合作方式。”“如果做長效的人才培養(yǎng)，高校比較有優(yōu)勢；如果追求實(shí)效的人才服務(wù)，達(dá)內(nèi)則比較有優(yōu)勢。”
 

全程職業(yè)生涯招聘戰(zhàn)略：讓頂級人才N進(jìn)宮
 

以前我們總強(qiáng)調(diào)員工忠誠度，期望優(yōu)秀的人才能在一家公司工作直至退休，但慢慢地，我們發(fā)現(xiàn)這變成了一種奢望，當(dāng)面臨更好的待遇和職業(yè)發(fā)展機(jī)會時(shí)，優(yōu)秀的人才很難保留得住。邁入21世紀(jì)后，我們幾乎可以預(yù)見未來的職場人，在其整個(gè)職業(yè)生涯中將會換5-10份工作——我們不能說他們不再忠誠了，只能說是工作環(huán)境越來越市場化了。

于是乎，就可能發(fā)生這樣一種狀況：高端人才在其職業(yè)生涯中會多次進(jìn)出你的企業(yè)——畢竟老員工更熟悉和認(rèn)可企業(yè)，在能力得到肯定的前提下，選擇他們能節(jié)約你不少的招聘成本。所以就誕生了這樣一個(gè)概念，即“全程職業(yè)生涯戰(zhàn)略招聘模型”。取代一次性招聘一個(gè)頂級人才，而采用有計(jì)劃地鎖定他們，在他職業(yè)生涯的不同節(jié)點(diǎn)重新招聘他們，讓人力資源配置達(dá)到最優(yōu)化。

為什么我們需要開發(fā)這樣一個(gè)模型呢？除了之前提到的終生雇傭制的終結(jié)，還是在響應(yīng)企業(yè)未來的人力資源需求。我們都知道未來是個(gè)變幻莫測的時(shí)代，用工數(shù)量、工作性質(zhì)及工作需求都可能隨時(shí)發(fā)生變化。這就要求公司擁有靈活、敏捷的人力資源配置，能快速成長、吸收和改變技能。在商業(yè)周期中，當(dāng)某些技能和產(chǎn)品不被需要時(shí)，他們能頻繁地“釋放”出去，以確保公司的運(yùn)營成本。

在未來的商業(yè)環(huán)境中，“外包”也將得到越來越廣泛的應(yīng)用，它直接導(dǎo)致了企業(yè)長期工作項(xiàng)會萎縮。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模也會隨著市場環(huán)境的不同，不斷發(fā)生變化。譬如諾基亞，幾年前還是手機(jī)的第一品牌，目前就江河日下，但也不排除其通過戰(zhàn)略調(diào)整東山再起。企業(yè)的波動在一定程度上影響其對勞動力的需求。當(dāng)然還有技術(shù)的革新，在這個(gè)過程中，適當(dāng)?shù)奶蕴c更新是必須的。

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