企業(yè)創(chuàng)新的根本需要扎實(shí)的內(nèi)功

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)隨著時(shí)代的發(fā)展已經(jīng)日益激烈，而企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化，人才的企業(yè)培訓(xùn)非常常見。與之同時(shí)，一個(gè)企業(yè)想要在同行業(yè)中有一席之地，創(chuàng)新是不可少的。

今年5月，四川德勝集團(tuán)組織了2012年冶金專業(yè)特有工種高級(jí)工、技師內(nèi)部評(píng)定和鑒定，而這些評(píng)鑒科目及標(biāo)準(zhǔn)決無(wú)紙上談兵。德勝的考核更多依賴于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作，而參加鑒定的120余人中，大部分是在崗位上工作了十幾年的“老師傅”。在公司的眼中，這些從20幾歲就開始從事冶金技術(shù)的人，雖然文化程度不高，但是解決實(shí)際問(wèn)題，尤其是“疑難雜癥”的能力卻非常值得稱道。

“我們這次評(píng)定的目的，就是希望對(duì)這些人進(jìn)行更高級(jí)別的聘用，為他們‘正名’，他們就是集團(tuán)真正的‘現(xiàn)場(chǎng)工程師’”，四川德勝集團(tuán)鋼鐵有限公司人力資源部李敬菡部長(zhǎng)表示。事實(shí)上，這樣的“正名”正是德勝人才任用理念的一種體現(xiàn)。李敬菡接著表示“我們青睞的員工最為重要的共同點(diǎn)就是能夠與企業(yè)同甘共苦，勇于承擔(dān)責(zé)任、敢于挑擔(dān)子，即便有些員工起點(diǎn)低一點(diǎn)，但是只要他具備這個(gè)特質(zhì)，我們都會(huì)重點(diǎn)培養(yǎng)。”

人才培養(yǎng)雙通道

擁有1.3萬(wàn)余人的四川德勝集團(tuán)是一家以鋼鐵為核心主業(yè)、圍繞鋼鐵上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行發(fā)展、大力拓展新興第三產(chǎn)業(yè)的一家集團(tuán)多元化企業(yè)。雖然在2011年公司已經(jīng)躋身全國(guó)民營(yíng)企業(yè)第97位，但是由于受到國(guó)家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的影響，像德勝這樣的民營(yíng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓公司意識(shí)到，既然在規(guī)模、技術(shù)、資金、資源等方面不具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須在增強(qiáng)機(jī)制靈活性、提高反應(yīng)速度和執(zhí)行效率以及依靠管理出效益方面下狠功夫，通過(guò)不斷地創(chuàng)新和變革，提高管理水平，加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力，提升企業(yè)品牌。而要達(dá)到這一要求，其核心還是在于把人作為第一核心競(jìng)爭(zhēng)力。

幸運(yùn)的是，德勝集團(tuán)對(duì)HR工作予以高度重視。將HR管理既放在了集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展先導(dǎo)高度，同時(shí)也將其放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。首先，在公司確定新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)，一定會(huì)結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有的人力儲(chǔ)備狀況做出分析和判斷。另外，在企業(yè)不同時(shí)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，HR也要根據(jù)集團(tuán)和各公司所面臨的環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)水平情況等，有針對(duì)性地對(duì)人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃做出調(diào)整，找到不同時(shí)期的人力資源重心。

這些看起來(lái)完美的HR戰(zhàn)略設(shè)想，在具體落實(shí)的過(guò)程中并不容易，按照李敬菡的說(shuō)法，HR最為擔(dān)心的就是“跟不上節(jié)奏”。要不斷解決問(wèn)題，就要尋求一定的突破。雖然德勝集團(tuán)95％的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，但是行業(yè)傳統(tǒng)不代表在管理和科技上就要止步于傳統(tǒng)的模式或方法。

今年集團(tuán)的HR管理全面采用了信息化模式，德勝與宏景軟件共同開發(fā)了一套適應(yīng)于企業(yè)管控模式的人力資源信息化系統(tǒng)，在e-HR系統(tǒng)中公司融入各種管理元素、管理思維和管理模版，不但使基礎(chǔ)人事管理更加規(guī)范、動(dòng)態(tài)可控，同時(shí)將本來(lái)是“死的”各類人事基礎(chǔ)信息完全盤活和應(yīng)用起來(lái)，通過(guò)宏景e-HR系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)當(dāng)前各種人力資源狀況的把握、分析和管控，摸索出了許多新的管理模式和辦法，同時(shí)這些辦法因?yàn)橥ㄟ^(guò)了系統(tǒng)、科學(xué)的分析，所以也更有針對(duì)性、更加見效。

但是，追求“現(xiàn)代化”并非是刻意的。在德勝看來(lái)“適用、扎實(shí)、高效”更利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。李敬菡表示，“管理最怕的是生搬硬套或刻意地標(biāo)新立異，凡是好的我們就拿來(lái)用，凡是不適應(yīng)的我們就改革，通過(guò)各種更好的方式方法吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)我們的管理、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍，以保持企業(yè)持續(xù)的活力和精神面貌，推動(dòng)企業(yè)快速地?cái)U(kuò)展和壯大。”

對(duì)德勝來(lái)說(shuō)，一些傳統(tǒng)方法正是他們認(rèn)為適合自己的。比如，在員工成長(zhǎng)通道建立的問(wèn)題上，公司將企業(yè)人才通道建設(shè)為包括領(lǐng)導(dǎo)干部序列、經(jīng)營(yíng)序列、工程技術(shù)序列、技工技師序列、職能管理序列的5 個(gè)通道，HR 規(guī)劃出企業(yè)每一個(gè)崗位和工種的發(fā)展規(guī)劃路徑，員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)、興趣向各個(gè)方向發(fā)展。同時(shí)，公司也為各個(gè)序列設(shè)置了對(duì)應(yīng)的薪酬機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制和晉升機(jī)制，也制定了各個(gè)序列通道中各個(gè)工種、各個(gè)級(jí)別的要求和標(biāo)準(zhǔn)，員工在每一個(gè)通道都能夠走到企業(yè)的頂端層面，而這個(gè)頂端層面既有經(jīng)濟(jì)方面也有個(gè)人成就和尊重方面。

培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)的后備人

才雖然德勝始終強(qiáng)調(diào)全面培養(yǎng)和建設(shè)中高端復(fù)合型人才、中高端高新技術(shù)人才、中高端經(jīng)營(yíng)管理人才三支隊(duì)伍的人力資源戰(zhàn)略。但目前看來(lái)，集團(tuán)每年都會(huì)新成立3～5家新企業(yè)，而且在未來(lái)的一兩年內(nèi)，從公司正在籌備的新項(xiàng)目和新公司的發(fā)展預(yù)計(jì)，德勝的員工總數(shù)也將從現(xiàn)在的1.3萬(wàn)人成長(zhǎng)為兩萬(wàn)人左右。隨著產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展以及新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，集團(tuán)對(duì)企業(yè)后備人才的選拔和培養(yǎng)提出了較高要求。

目前，公司每年都會(huì)在現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選拔一批后備人才，選拔的對(duì)象都是在各個(gè)方向上具備較大發(fā)展?jié)摿Φ哪贻p員工。公司會(huì)一對(duì)一地為他們量身打造未來(lái)1～2年的發(fā)展步驟和培養(yǎng)計(jì)劃，為他們建立各種快速成長(zhǎng)的鍛煉平臺(tái)和渠道，并派專人負(fù)責(zé)他們培養(yǎng)工作的落實(shí)，同時(shí)對(duì)他們成長(zhǎng)的過(guò)程進(jìn)行密切關(guān)注。

德勝對(duì)后備人才的培養(yǎng)目標(biāo)是“上能有高度、下能吃得苦”，公司的大多數(shù)管理干部都是從基層一步一步培養(yǎng)起來(lái)的，集團(tuán)要求他們既具備較高的戰(zhàn)略眼光和思維方式，同時(shí)也要對(duì)基層了如指掌，所以很多成長(zhǎng)起來(lái)的后備人才實(shí)戰(zhàn)能力都非常強(qiáng)。

“現(xiàn)在我們每年會(huì)新引進(jìn)幾百名本科、大專的學(xué)生，他們來(lái)了以后，公司都要求他們放下一切身段到基層去鍛煉、去參與生產(chǎn)，到最基層去磨練，當(dāng)他們完成了角色的轉(zhuǎn)變、真正沉到基層了，我們就會(huì)為他們提供各種更高層面學(xué)習(xí)的渠道和鍛煉平臺(tái)，讓他們?cè)诖蚝没A(chǔ)的同時(shí)快速長(zhǎng)大。”李敬菡表示。

這樣培養(yǎng)的方式，當(dāng)然免不了有一部分年輕人過(guò)不了“心理關(guān)、吃苦關(guān)”，公司因此也流失了一些人，但是通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程而沉淀下來(lái)的年輕人，大多數(shù)都會(huì)在1～2年內(nèi)得到質(zhì)的飛躍。

比如公司20 09年所招聘來(lái)的攀枝花學(xué)院、重慶科技學(xué)院的一些大專生、本科生，當(dāng)時(shí)所沉淀下來(lái)的人數(shù)占招聘總數(shù)的60%左右，但這些年輕人現(xiàn)在已經(jīng)全部都成為企業(yè)的年輕骨干力量，其中大部分已經(jīng)成長(zhǎng)為工長(zhǎng)、段長(zhǎng)助理、科長(zhǎng)等，部分特別優(yōu)秀的已經(jīng)成為了廠長(zhǎng)助理等企業(yè)中層干部，而他們的年齡卻都還不到26歲。優(yōu)秀人才年輕化的特點(diǎn)在德勝內(nèi)部非常鮮明。集團(tuán)內(nèi)35歲以下的中高層干部占到集團(tuán)中高管數(shù)量的70%以上，集團(tuán)某公司最年輕的董事長(zhǎng)年齡不到26歲，最年輕的副總年紀(jì)也只有28歲，而公司中高層干部的平均年齡也只有34歲。

不拘一格用人才的用人理念，讓企業(yè)并不在意人才的年紀(jì)或資歷，而更在意是他是否是愿意為集團(tuán)承擔(dān)責(zé)任、是否是能夠?yàn)榧瘓F(tuán)分憂的人。所以德勝的年輕人能夠看到自己在最短時(shí)間內(nèi)可以觸及到的飛躍。這也正是德勝保持旺盛生命力的最大法寶。