企業(yè)的后背人才梯隊建設(shè)

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當下很多企業(yè)都在運用各種方式打造核心競爭力，以確保企業(yè)在日益激烈的競爭中處于優(yōu)勢地位。企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力，其中獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，獲得人才優(yōu)勢，企業(yè)需要關(guān)注企業(yè)培訓(xùn)。

越來越多的企業(yè)家也意識到企業(yè)的競爭關(guān)鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，大部分企業(yè)選擇進行大規(guī)模的外部招聘，忽略了內(nèi)部人力資源的內(nèi)訓(xùn)和選拔，導(dǎo)致很多hr面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解，不能在短期內(nèi)發(fā)揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導(dǎo)致企業(yè)人才流失。同時由于企業(yè)招聘體系不成熟，用人風(fēng)險也較高；另一方面，對于內(nèi)部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業(yè)發(fā)展方向，從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關(guān)注內(nèi)部人力資源培養(yǎng)和選拔，建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現(xiàn)有人才正在發(fā)揮作用的同時做好人才儲備，當現(xiàn)有人才出現(xiàn)變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業(yè)人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養(yǎng)，確保各類人才持續(xù)供給，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

如何建立并完善企業(yè)后備人才梯隊管理機制？基于項目經(jīng)驗及個人積累，筆者認為企業(yè)應(yīng)抓住以下幾個環(huán)節(jié)開展相關(guān)工作：

基于企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標，基于此目標產(chǎn)生人才需求，不同企業(yè)及不同的企業(yè)發(fā)展階段由于戰(zhàn)略目標不同導(dǎo)致了人才需求的差異。比如為實現(xiàn)快速擴張s企業(yè)制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎(chǔ)，x企業(yè)針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業(yè)人才梯隊機制時，要明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成清晰的人才發(fā)展思路，在此基礎(chǔ)上進行后備人才評估、培養(yǎng)和選拔工作。

建立良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業(yè)應(yīng)形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。人才梯隊建設(shè)及管理應(yīng)得到企業(yè)高層的支持，需要其調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)hr應(yīng)加強人才梯隊建設(shè)的宣貫工作，讓部門負責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面hr每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內(nèi)進行宣貫，另一方面督促和指導(dǎo)部門負責(zé)人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發(fā)展通道

企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道，通過hr與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現(xiàn)個人職位提升。一般地，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術(shù)類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結(jié)合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。hr應(yīng)分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設(shè)的決策。

完善入庫選拔機制

企業(yè)應(yīng)建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。

首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業(yè)應(yīng)關(guān)注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業(yè)通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等）、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標準的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應(yīng)該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設(shè)定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內(nèi)容應(yīng)采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對于后備人員學(xué)歷、經(jīng)驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質(zhì)，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結(jié)合企業(yè)績效考核，使用kpi、bsc等方法進行考察。企業(yè)應(yīng)采用多元化的考察方式，增強選拔的科學(xué)性。入庫選拔對于企業(yè)hr有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構(gòu)進行，保證入庫選拔的科學(xué)性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應(yīng)制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)hr應(yīng)與責(zé)任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關(guān)會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應(yīng)制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應(yīng)保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。

完善培養(yǎng)管理機制

對于進入后備庫的員工，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。

首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。

其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應(yīng)制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責(zé)任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，hr應(yīng)充分調(diào)動相關(guān)部門責(zé)任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關(guān)規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務(wù)和責(zé)任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關(guān)注后備人才發(fā)展目標的制定，通過hr與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。

再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應(yīng)通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。培養(yǎng)考核結(jié)果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊應(yīng)進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應(yīng)建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。

一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關(guān)責(zé)任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業(yè)應(yīng)區(qū)別對待。比如對于操作人員來說可采用現(xiàn)場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質(zhì)。對于選拔的候選名單，hr應(yīng)組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現(xiàn)較差的后備人員，依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。

人才梯隊應(yīng)與其他人力資源體系相結(jié)合

人才梯隊建設(shè)及管理不是一個單獨的系統(tǒng)，它是人力資源工作中的一個子環(huán)節(jié)，要想發(fā)揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應(yīng)與其他人力資源體系結(jié)合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工發(fā)展等。企業(yè)應(yīng)做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。 

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