企業(yè)基層管理培養(yǎng)有哪些問(wèn)題

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人力資源隊(duì)伍建設(shè)工作一直在企業(yè)管理中占據(jù)較為主要的地位。隨著基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內(nèi)各班組所需承擔(dān)的“項(xiàng)目制”任務(wù)增多， 班組間協(xié)同的頻率快速提升。這說(shuō)明，迅速掌握班組協(xié)同能力，將成為每位基層管理者的能力重點(diǎn)，班組長(zhǎng)（本 文將“班組長(zhǎng)”與“基層管理者”視為同一主體）需要具備整合組織內(nèi)外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業(yè)對(duì)班組長(zhǎng)的培養(yǎng)，還沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先覺”的“原始”能力提升模式之中。在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，這將必然阻礙新時(shí)代基層管理者的成長(zhǎng)速度，進(jìn)而影響企業(yè)人才儲(chǔ)備計(jì)劃及組織能力的構(gòu) 建。同時(shí)，在班組協(xié)同方面，接踵而至的溝通協(xié)同問(wèn)題，已經(jīng)在一定程度上困擾著班組長(zhǎng)的日常管理工作。

一、受阻的班組協(xié)同情形

企業(yè)做好人力資源管理需要做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，目前班組長(zhǎng)在協(xié)同中，會(huì)遇到怎樣的不順暢情形，值得關(guān)注。其中，協(xié)同方的協(xié)同主動(dòng)性較低，是問(wèn)題的根源，具體情形大致是：或者不愿協(xié)同； 或者答應(yīng)協(xié)同，卻沒有相應(yīng)行動(dòng)；又或者答應(yīng)協(xié)同，但工作成果差強(qiáng)人意。可以將這些情形分別劃分為“冷漠無(wú)情”型、“臨危不懼”型和“消極應(yīng)對(duì)”型，它們分 別對(duì)應(yīng)以下三種場(chǎng)景：

場(chǎng)景一：“冷漠無(wú)情”型

謝經(jīng)理是A班組負(fù)責(zé)人。最近，他接到部門領(lǐng)導(dǎo)的通知，需要在月底前制訂一份部門下個(gè)季度的工作計(jì)劃。為了更準(zhǔn)確地進(jìn)行工作安排，謝經(jīng)理需要B班組在 ××方面的工作進(jìn)度安排。于是，謝經(jīng)理找到B班組負(fù)責(zé)人陳經(jīng)理，向他說(shuō)明該項(xiàng)工作的重要性及需要他提供的幫助。可是，聽了謝經(jīng)理的介紹，陳經(jīng)理只是簡(jiǎn)單地 回答了一句： “嗯，我知道了！”便離開了。謝經(jīng)理頗感困惑，沒想到陳經(jīng)理聽了自己如此著急的工作任務(wù)之后，反應(yīng)竟如此冷淡。

場(chǎng)景二：“臨危不懼”型

范經(jīng)理是C班組負(fù)責(zé)人。最近，他接到上級(jí)指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門D班組（劉經(jīng)理是負(fù)責(zé)人）共同完成一項(xiàng)系統(tǒng)的項(xiàng)目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導(dǎo)，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時(shí)間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項(xiàng)工作。劉經(jīng)理答應(yīng)會(huì)盡快完成其負(fù)責(zé)的部分。半個(gè)月過(guò)去了， 眼看就要進(jìn)行階段性匯報(bào)，劉經(jīng)理那邊仍沒動(dòng)靜，范經(jīng)理也催過(guò)幾次，但還是拿不到想要的東西。

場(chǎng)景三：“消極應(yīng)對(duì)”型

范經(jīng)理是C班組負(fù)責(zé)人。最近，他接到上級(jí)指示，讓他帶領(lǐng)本班組和××部門D班組（劉經(jīng)理是負(fù)責(zé)人）共同完成一項(xiàng)系統(tǒng)的項(xiàng)目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導(dǎo)，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時(shí)間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項(xiàng)工作。劉經(jīng)理答應(yīng)會(huì)盡快完成其負(fù)責(zé)的部分。半個(gè)月過(guò)去了， 眼看就要進(jìn)行階段性匯報(bào)，范經(jīng)理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預(yù)期有較大差別，很明顯，劉經(jīng)理沒有投入足夠的時(shí)間和精力。

以上三種情況，均由于缺乏協(xié)同主動(dòng)性引起的，在跨班組協(xié)同中經(jīng)常遇到，它們極大地影響班組協(xié)同機(jī)制在組織協(xié)同中作用的發(fā)揮。那么， 到底是什么原因?qū)е逻@幾種情形的發(fā)生呢？

二、跨班組協(xié)同問(wèn)題根源分析

通過(guò)訪談，我們發(fā)現(xiàn)，協(xié)助方在需求方提出協(xié)同請(qǐng)求后，會(huì)有三種想法影響他們的協(xié)同主動(dòng)性：

1.投入產(chǎn)出不合理

投入產(chǎn)出不合理主要指協(xié)助方在看不到自己的收益（晉升、成長(zhǎng)等）或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時(shí)候，他們也許不太愿意提供協(xié)同。

典型想法是：

我提供了協(xié)助，對(duì)我自己有什么好處嗎？而且，在協(xié)助中要完成的工作也不少。

2.信息認(rèn)知不對(duì)稱

信息認(rèn)知不對(duì)稱主要指協(xié)助方在不了解項(xiàng)目情況或不知該如何提供協(xié)助的時(shí)候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態(tài)，從而影響了協(xié)同主動(dòng)性。

典型想法是：

A.我不知道怎樣才能協(xié)助他？先看看別人怎么做吧！

B.我以為我所做的已經(jīng)足夠了。

C.我總對(duì)這個(gè)項(xiàng)目缺乏信心，因?yàn)閷?duì)它不大了解。

3.雙方情感不深厚

雙方情感不深厚主要指協(xié)助方與需求方的交情一般，從而影響協(xié)助方對(duì)協(xié)同需求的重視程度，進(jìn)而影響協(xié)同主動(dòng)性。

典型想法是：

A.我和他交情一般，協(xié)同與不協(xié)同都無(wú)所謂！

B.我和他交情一般，沒必要做得那么好吧！

那么，為什么在他人提出協(xié)同請(qǐng)求后， 會(huì)出現(xiàn)這些想法呢？這就提醒我們，在設(shè)計(jì)協(xié)同技巧時(shí)，應(yīng)該深入挖掘產(chǎn)生這些想法的內(nèi)在原因。而針對(duì)這些原因所提出的協(xié)同技巧，對(duì)于改善協(xié)同情形是最有效的。

其實(shí)，人在某個(gè)場(chǎng)合的表現(xiàn)（包括行為、想法、沖動(dòng)等）是由某種固定行為模式來(lái)決定的。這種模式的一個(gè)基本特征是，當(dāng)找到合適的觸發(fā)點(diǎn)，組成該模式的 行為就會(huì)以相同的方式按同樣的順序發(fā)生。也就是說(shuō)，當(dāng)我們?cè)谡?qǐng)求他人提供協(xié)助時(shí)，這個(gè)觸發(fā)點(diǎn)將激發(fā)他們進(jìn)入某種固定行為模式，從而萌生各種與協(xié)同相關(guān)的思 考，比如，在協(xié)同中能否獲益等。

既然各種想法均由某種固定行為模式產(chǎn)生，那么，我們很有必要對(duì)各種潛藏于內(nèi)的行為模式進(jìn)行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協(xié)同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調(diào)配資源等權(quán)力，這些技巧將顯得尤為重要。

三、解決班組協(xié)同難題的技巧

下面，我們分別對(duì)影響協(xié)同主動(dòng)性的三種想法進(jìn)行逐一探討。

1.投入與產(chǎn)出類

首先，我們來(lái)關(guān)注諸如“在協(xié)同中能否獲益”這類“投入與產(chǎn)出”的問(wèn)題。

考古學(xué)家理查德-李基（Richard.Leakey）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們能夠成為人類，是因?yàn)槲覀兊淖嫦葘W(xué)會(huì)了在一個(gè)公平的償還網(wǎng)絡(luò)中分享他們的食 物和技能。”這說(shuō)明，人們之所以在收到協(xié)同請(qǐng)求時(shí)，會(huì)有“能否獲益”的疑問(wèn)，是因?yàn)樗麄兿Ｍ谕度刖Αr(shí)間等資源之后，能夠獲得相應(yīng)的回報(bào)。當(dāng)感受不到 這種投資與回報(bào)之間的“互惠”性，他們將不會(huì)積極進(jìn)行協(xié)同。

根據(jù)互惠原理，我們可以在協(xié)同“之前”和協(xié)同“之后”下功夫。在請(qǐng)求協(xié)同之前，各位班組長(zhǎng)可在其它項(xiàng)目上向?qū)Ψ教峁┧枰膸椭? 以此作為整個(gè)互惠過(guò)程的開始。此外，我們可以向?qū)Ψ焦串嬕环?ldquo;宏偉”的回報(bào)“盛宴圖”來(lái)調(diào)動(dòng)對(duì)方的主動(dòng)性，雖然這種回報(bào)最終可能并不會(huì)真正實(shí)現(xiàn)。

然而，在投入與產(chǎn)出方面，我們還應(yīng)該注意另外一種情況，就是投入多少資源能夠獲得多少回報(bào)的問(wèn)題。說(shuō)得直白些，就是如何爭(zhēng)取少投入而多回報(bào)。我們不 能簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為好逸惡勞的表現(xiàn)，因?yàn)橛袝r(shí)候班組事務(wù)過(guò)于繁重，班組長(zhǎng)所需背負(fù)的績(jī)效考核壓力較大， 但他們能控制的資源較為有限，為避開某些KPI 的壓力，或快速完成自己負(fù)責(zé)的KPI，一些班組長(zhǎng)往往選擇將非自己主要負(fù)責(zé)的工作往外推，盡可能專注于自己主要負(fù)責(zé)的工作，從而不得不舍棄一些需要多投入 而少回報(bào)的合作項(xiàng)目。

所以，在爭(zhēng)取協(xié)同時(shí)，我們應(yīng)盡可能多地為對(duì)方著想，為對(duì)方選擇一種最省時(shí)且最有效的協(xié)同方式。結(jié)合以上班組協(xié)同情形，如果謝經(jīng)理能夠?qū)ｉT安排一名班 組成員與陳經(jīng)理來(lái)共同規(guī)劃時(shí)間進(jìn)度，能否收到更好的效果？又或者，謝經(jīng)理將時(shí)間規(guī)劃及具體事項(xiàng)安排的初稿發(fā)至陳經(jīng)理處，僅需陳經(jīng)理進(jìn)行簡(jiǎn)單的修改或直接填 寫“同意”二字就能完成協(xié)同，這樣能否讓雙方的協(xié)同更為順暢呢？

2.信息與認(rèn)知類

接著，我們一同來(lái)解決“因?yàn)椴涣私舛狈π判?rdquo;及“通過(guò)他人的行為來(lái)判斷如何協(xié)同”這類“認(rèn)知與信息”的問(wèn)題。

承諾和一致原理認(rèn)為：一旦選擇了某種立場(chǎng)，人們?cè)趦?nèi)心深處會(huì)有一種必須保持一致的沖動(dòng)，來(lái)使自己產(chǎn)生要與他們過(guò)去的所作所為相一致的想法。這可以解 釋，為什么在美國(guó)總統(tǒng)大選中，籌得款項(xiàng)較多的人都贏得了最后的大選。所以，在協(xié)同中，為了獲得協(xié)助方的認(rèn)可和信心，我們應(yīng)盡量組織班組協(xié)同各方成員共同發(fā) 表自己的意見，讓大家都覺得能夠參與進(jìn)來(lái)，從而提高對(duì)方的參與積極性。此外，我們可以考慮階段性地與協(xié)助方進(jìn)行溝通（比如，針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目定時(shí)舉行班組間的 溝通例會(huì)等），并且在每次溝通中，雙方都就工作量、時(shí)間進(jìn)度等方面共同制定多個(gè)決策點(diǎn)。通過(guò)這種方式，不僅能夠保證雙方對(duì)整個(gè)合作項(xiàng)目的認(rèn)同感，同時(shí)也增 強(qiáng)雙方共同完成協(xié)同項(xiàng)目的信心。而這也正是豐田文化的精髓：如果你花時(shí)間詢問(wèn)他們的顧慮，花時(shí)間交流你對(duì)他們的認(rèn)識(shí)，然后有計(jì)劃地解決問(wèn)題，他們就沒有理 由不盡自己最大的努力。

那么，如何解決“通過(guò)他人的行為來(lái)判斷如何協(xié)同”的問(wèn)題呢？社會(huì)認(rèn)同原理告訴我們，當(dāng)大家都通過(guò)他人的行為來(lái)確定自己行動(dòng)的時(shí)候， 就有可能產(chǎn)生大家因?yàn)槎荚谟^望而都不采取行動(dòng)的情況。所以，為了避免“事事無(wú)人管”的現(xiàn)象，我們?cè)诖_定“需要尋找協(xié)同方”之后，應(yīng)通過(guò)工作職責(zé)等方面的認(rèn) 真分析，堅(jiān)定地選擇并告知可以提供協(xié)助的班組，如果還能附上一份詳細(xì)的工作計(jì)劃表則更為妥當(dāng)。

3.雙方情感類

最后，我們來(lái)看如何解決“因交情一般而回避協(xié)同”這類“雙方情感”的問(wèn)題。

喜好原理告訴我們，人們總是愿意答應(yīng)自己認(rèn)識(shí)和喜愛的人提出的要求。所以，要想讓對(duì)方答應(yīng)自己的協(xié)同請(qǐng)求，想辦法“打動(dòng)”對(duì)方是關(guān)鍵。在不同的情 形，這種博取對(duì)方喜好的方法有所不同。一般情況下，班組負(fù)責(zé)人之間應(yīng)該盡可能多地進(jìn)行溝通交流，從而進(jìn)行長(zhǎng)期的情感投資。而在談?wù)撝校瑧?yīng)該盡量涉及一些對(duì) 方感興趣的話題，將有效地使對(duì)方喜愛和認(rèn)同你。

此外，在請(qǐng)求協(xié)同過(guò)程中，如果能主動(dòng)投入更多的時(shí)間，并讓對(duì)方感覺到你的誠(chéng)懇，也許能收到意想不到的效果。這里和大家分享一個(gè)前KPMG（畢馬威會(huì) 計(jì)師事務(wù)所）CEO尤金。奧凱利如何與客戶進(jìn)行溝通的真實(shí)案例。在擔(dān)任KPMG 金融業(yè)務(wù)部主管時(shí)，有一次，尤金。奧凱利需要與一家投資銀行澳大利亞分行總裁面談，多次聯(lián)絡(luò)爭(zhēng)取，得知對(duì)方惟一的空檔是從悉尼飛往墨爾本的旅途。于是奧凱 利預(yù)訂了該總裁的鄰座機(jī)票， 從紐約飛了22個(gè)小時(shí)去悉尼，趕上悉尼飛往墨爾本的航班，在飛機(jī)上與該總裁談了一個(gè)半小時(shí)， 然后又飛了二十多個(gè)小時(shí)回紐約。他的誠(chéng)意和充分的準(zhǔn)備最后贏得了那筆重要的生意。

在班組協(xié)同中，如果我們能時(shí)刻將對(duì)方視為客戶，也許會(huì)更加真誠(chéng)地去尋找各種能夠贏得對(duì)方喜愛的方法，進(jìn)而影響對(duì)方。

由此可見，投入與產(chǎn)出、信息與認(rèn)知及雙方情感等問(wèn)題的對(duì)應(yīng)協(xié)同技巧帶給我們的價(jià)值是不同的，它們隨著雙方協(xié)同過(guò)程的推進(jìn)而交替起作用。比如，在協(xié)同 過(guò)程的開始階段，互惠原理能夠有效地拉動(dòng)對(duì)方的積極性，從而讓對(duì)方投入進(jìn)來(lái)；在協(xié)同過(guò)程的中期至末期，承諾和一致、社會(huì)認(rèn)同原理讓協(xié)同雙方能夠進(jìn)行充分的 溝通，讓項(xiàng)目推進(jìn)更為順暢；而在項(xiàng)目結(jié)束之后，在喜好原理的驅(qū)動(dòng)下，雙方仍能保持較為友好的關(guān)系， 從而為下一次的協(xié)同打下基礎(chǔ)。

四、基層管理者能力提升要點(diǎn)匯總

通過(guò)以上分析，我們認(rèn)識(shí)到，要想更好地解決班組間協(xié)同問(wèn)題，僅僅從提升班組長(zhǎng)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作及資源整合的角度來(lái)考慮是不夠的，它還涉及很多更為豐富的內(nèi) 涵，并要求各位班組管理者具備更多的協(xié)同能力和影響力：如，在投入與產(chǎn)出方面，要想快速而且正確地辨識(shí)對(duì)方的關(guān)注點(diǎn)， 除了需要具有全局意識(shí)以外，還應(yīng)該具備一定的業(yè)務(wù)敏感度及同理心；為了應(yīng)對(duì)信息與認(rèn)知方面的問(wèn)題，提高對(duì)方的協(xié)同認(rèn)知和信心，則要求我們具有贏得信任、激 勵(lì)他人及制定計(jì)劃的能力；此外，要想更好地培養(yǎng)協(xié)同雙方的情感，各位班組長(zhǎng)可能需要具備相當(dāng)?shù)挠H和力及快速學(xué)習(xí)的能力。

如果我們能夠基于班組長(zhǎng)的能力現(xiàn)狀，從這種“能力輻射”的角度，來(lái)結(jié)構(gòu)化思考如何解決班組協(xié)同的難題，將會(huì)為基層管理者的成長(zhǎng)帶來(lái)諸多益處。而這種思考方式，也為各位企業(yè)管理者提供了一種培養(yǎng)內(nèi)部人才并做好員工激勵(lì)的有效方法論。

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