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項目范圍管理通俗理解
項目的范圍管理,顧名思義,就是這個項目究竟要做什么,什么不需要做。非交鑰匙工程相對來說簡單一些,而一些交鑰匙項目可能就會比較復(fù)雜,甚至?xí)婕暗叫蘼?、架橋、鋪電網(wǎng)、建鐵塔方艙、征地等各種各樣的工作,每個合同的要求不一樣,因此項目的范圍管理的具體工作也就千差萬別,但思路都是一樣的。簡單的說,在電信項目中,就可以理解為SOW、RM,明確了工作界面和責(zé)任矩陣,項目的范圍就清晰了。來源:www.examda.com
但是,現(xiàn)在很多企業(yè)把售前和售后嚴(yán)格分開來,因此投標(biāo)、應(yīng)答和做方案的人往往沒有售后人員的介入,因此就導(dǎo)致了脫節(jié)。售前人員做的技術(shù)方案,提交的相關(guān)工作界面和責(zé)任矩陣經(jīng)常存在這樣那樣的問題,有些條款甚至到項目執(zhí)行階段,誰也說不清,不明白什么意思。其實只要讓售后的項目經(jīng)理等人介入到售前的投標(biāo)階段,并一直負(fù)責(zé)到項目結(jié)束,就很好的解決了這個問題。
項目經(jīng)理需要與核心團(tuán)隊成員一起商量,先根據(jù)合同要求分解出項目的大的工作框架,然后請相關(guān)人員負(fù)責(zé)把工作分解到可測量可操作的地步,也就是我們前面說的SMART原則。當(dāng)然這個分解的過程實際上是與其他幾個方面的工作密不可分的,是交織在一起的,絕不是能夠切割開來的。道理也很簡單,工作任務(wù)的分解不可能不考慮人力資源,更不可能不考慮時間限制。
其實我們對范圍管理見得多了,比如說《亮劍》吧,趙剛到李云龍那里報到的時候,李云龍就說,“我是一團(tuán)之長,團(tuán)里我說了算!團(tuán)里我管軍事,你管生活!”這就是明確工作界面,工作范圍。我們都知道,以前,軍隊和企業(yè)是不分家的,政府和企業(yè)也是不分家的,因此導(dǎo)致了非常多的問題,現(xiàn)在把工作界面劃分清楚了,情況就大不一樣了。2007年上半年,423戶國有重點(diǎn)企業(yè)利潤總額繼續(xù)在高位上攀升,累計實現(xiàn)利潤5558.5億元,同比增長34.1%,增速比上年同期加快20.3個百分點(diǎn),比一季度小幅回落0.7個百分點(diǎn)。只是中國的國企有一個特點(diǎn),虧了錢是國家的,是廣大人民群眾的,賺了錢則是企業(yè)自己的。四大國有銀行總共1萬多億的不良債務(wù),在上市之前,全部由納稅人的錢填補(bǔ),中國移動賺了那么多的錢,收費(fèi)卻居高不下,別忘了,當(dāng)初建網(wǎng)的錢,全部都是咱們廣大納稅人的錢。這么奇怪的現(xiàn)象,以至于引起了國際上的關(guān)注。2006年初,世界銀行的一份報告就強(qiáng)烈質(zhì)疑中國國有企業(yè)不向國家分紅的合理性。如果僅僅以上半年7000億的國企紅利來算,至少可以用2000億建立我們欠債很久的全民醫(yī)療保障機(jī)制,可以補(bǔ)充我們對于教育的不足,可以彌補(bǔ)地方政府財政對于土地收入的巨大依賴,從而為建立公共財政體制,為真正的社會和諧做出實質(zhì)性的進(jìn)步。當(dāng)然,這已經(jīng)超出了項目管理的范圍了。
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