淺談項目管理在濱海電廠廢水處理工程項目中的應(yīng)用

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摘 要：介紹了廣州瑞明電廠煙氣脫硫廢水處理工程運用項目管理來運作環(huán)?？偝邪椖康慕?jīng)驗及取得的良好效果。闡明了科學(xué)嚴密的項目管理是高質(zhì)量完成濱海電廠環(huán)保項目的最有效方法。  
　　關(guān)鍵詞：項目管理；產(chǎn)品技術(shù)；過程技術(shù)；WBS；工程思   
　　思維  
　　廢水處理是一種涉及多學(xué)科、多專業(yè)結(jié)合的且投資較大、周期較長的工程，從立項到調(diào)試及試運行的過程中始終要求項目負責(zé)人對工程工藝、時間、成本、人力資源、風(fēng)險、質(zhì)量、交流等進行科學(xué)的控制和管理，這樣才能保證工程在計劃的時間和資金范圍內(nèi)順利的完成。因此，項目管理的方法非常適用于廢水處理工程?！皬V州瑞明電廠煙氣脫硫廢水處理工程”就是以項目管理的方法來運作的，下面就結(jié)合該工程實例分析一下項目管理在“廢水處理工程” 中的應(yīng)用。 
　　1 項目簡介  
　　該項目根據(jù)“技術(shù)規(guī)范”提出的裝置的功能、參數(shù)、安裝和調(diào)試及出水指標(biāo)等方面的技術(shù)要求，來做設(shè)計、施工以及調(diào)試運行等技術(shù)服務(wù)。因此該項目從性質(zhì)上講是總承包的交鑰匙工程，其核心內(nèi)涵就是“設(shè)計一施工”一體化。按照現(xiàn)代先進的制造理念，就是產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成。從科學(xué)性來看，一體化技術(shù)即集成技術(shù)，是一定能夠具有創(chuàng)造價值的廣闊空間。但產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的集成，不會自然而然地就會創(chuàng)造價值。因為這種方式大大增加了項目工作的復(fù)雜性、技術(shù)的難度和管理的變化。如果沒有科學(xué)的基礎(chǔ)、可靠的技術(shù)、優(yōu)秀的人才和先進的管理，產(chǎn)品與過程集成的結(jié)果，一定會損害到工程目標(biāo)中的某個方面，要么是沒有實現(xiàn)項目的成果性目標(biāo)，要么是大大突破了項目約束性目標(biāo)。
　　2 項目管理在該工程中的應(yīng)用 
　　環(huán)保工程總包合同里甲乙雙方約定的交付產(chǎn)品，僅僅是一個設(shè)計概念，一個承諾。最終產(chǎn)品的形成和實際交付，是甲乙雙方，在合同的約定和約束下，通過互動合作，逐步完成的。環(huán)保工程總承包合同的這個特點，要求總承包方，要以誠信為基礎(chǔ)，合同為依據(jù)，法規(guī)為準(zhǔn)繩，通過精心規(guī)劃、精心組織和精心施工，做到每個過程業(yè)主都滿意，每個階段性成果業(yè)主都認可。因此該公司從一開始就立足于項目管理的方法來操作這個項目。下面從人力資源管理、進度控制、成本管理、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理等幾個方面，說明項目管理在該項目中發(fā)揮的積極的作用，它從根本上保證了項目的順利開展直到完成預(yù)期的工程目標(biāo)。 
　　2.1 人力資源管理上的應(yīng)用  
　　一般環(huán)保項目的承包商都是在技術(shù)或管理或融資某一個或幾個方面有優(yōu)勢的實體，但要完成環(huán)?？偘こ绦枰Y金、技術(shù)、管理等各方面專業(yè)的結(jié)合，因此傳統(tǒng)的職能式組織不能適應(yīng)和駕馭這樣的項目，因此該公司按照項目管理的原理建立了臨時性的以項目負責(zé)人為首的項目作業(yè)組，其成員來自公司工程管理部門、質(zhì)量保證部門、設(shè)計部門及施工隊伍，形成了以項目負責(zé)人為首，以設(shè)計人員、工程管理人員和施工負責(zé)人為主要成員的柔性機構(gòu)。  
　　這種機構(gòu)的好處是各專業(yè)人員配備齊全，各專業(yè)接口迅速，項目負責(zé)人可以靈活的調(diào)動項目所需資源，而且使設(shè)計人員和施工人員針對圖紙直接進行交流，提前解決掉了在施工中將會出現(xiàn)的設(shè)計與施工相矛盾的問題，也就是充分考慮產(chǎn)品與過程的集成，盡量減少施工中隱藏的產(chǎn)品技術(shù)與過程技術(shù)的矛盾。
　　傳統(tǒng)的以工程技術(shù)人員來管理工程，往往存在對工程活動缺乏深刻理解，缺乏對環(huán)保工程合同的開放性、工程質(zhì)量的社會確認性以項目全生命周期總成本的正確而全面的理解。而項目組織彌補了這些問題，由于有熟悉商務(wù)的項目負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，有設(shè)計及施工負責(zé)人的協(xié)助，在合同履約過程中，較好的解決了既要持續(xù)不斷地滿足業(yè)主的動態(tài)需求，更要兼顧到項目利益相關(guān)方面的利益的問題。  
　　2.2 在進度控制上的應(yīng)用  
　　時間是工程項目的重要成本動因。據(jù)國外研究表明，工程管理費用占工程總成本通常都在30％ 以上，一些復(fù)雜的大型的工程項目，工程管理成本往往高達50 ～60 左右。因此項目時間對工程管理成本的貢獻率之高，在項目管理業(yè)內(nèi)是眾所周知的。  
　　該工程的周期較長，因而與日俱增的人力資本，瞬息萬變的匯率，波蕩起伏的物價，工程資金的難以為繼，政策法令的更改，項目利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)紛爭等都不以項目管理者的意志而轉(zhuǎn)移而出現(xiàn)在工程過程中。這些都會給工期帶來不確定性，從而難以預(yù)測的增大工程成本。國際項目管理專家D．Frame博士1997年的統(tǒng)計資料清楚的表明，在項目進度方面，項目拖期的有69 ，其中嚴重拖期的占35 ，由此可見進度控制的難度?；谶@種實際經(jīng)驗，公司應(yīng)用了項目管理學(xué)中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，在仔細研究了工程合同的各個條款，及制定嚴密的分包合同和采購計劃后，制定了“單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖”以及在此基礎(chǔ)上的“甘特圖”、“任務(wù)分配狀況”等進度控制文件，并由項目負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)項目組成員執(zhí)行該計劃。并在合同履行的過程中不斷調(diào)整使之適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。該項目嚴格的執(zhí)行了該計劃，并不斷適時調(diào)整，因此從設(shè)計到安裝達到了工期履約率100 。