強化境外施工企業(yè)文化建設(shè)的思考和參考

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　　首先，沒有確定適合自身實際的國際化發(fā)展思路，缺乏明確具體的企業(yè)文化發(fā)展目的和規(guī)劃。部分建筑企業(yè)以為“走出去” 定海闊天空，風(fēng)光無限，但對自身競爭優(yōu)勢缺乏必要了解，缺乏長期的戰(zhàn)略思考和科學(xué)的管理體系，在投資項目、企業(yè)文化研究、環(huán)境分析、地點選擇、合作伙伴選擇、經(jīng)營策略的制定和執(zhí)行等方面，缺乏論證，經(jīng)營方式單 ，不能從企業(yè)實際情況出發(fā)揚長避短。缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膶嵱萌瞬牛?jīng)營管理不能完全市場化，仍然處于半政府狀態(tài)。有關(guān)文化因素對企業(yè)命運的重要意義，許多建筑企業(yè)界人士認(rèn)識不夠，缺乏對企業(yè)文化和核心競爭力建設(shè)和培育的戰(zhàn)略選擇，沒有具體的海外企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展目的和規(guī)劃。

　　其次，對他國文化了解不夠，社會關(guān)系處理不盡如意。

　　中國部分建筑企業(yè)在實施海外經(jīng)營發(fā)展的過程中，還象在國內(nèi) 樣，把人情交往當(dāng)作最主要的交往方式，許多企業(yè)家習(xí)慣了在國內(nèi)依賴于由人情交往所編織的社會關(guān)系網(wǎng)即社會資本，形成對關(guān)系的依賴。沒有詳細了解擬進入國家的市場和文化背景，沒有根據(jù)不同國家的文化特點，有針對性地調(diào)整自身的管理思路和策略。在社會關(guān)系的處理上，部分企業(yè)照搬國內(nèi)經(jīng)驗，結(jié)果吃了虧，最終被迫退出了市場。

　　第三，傳統(tǒng)思維習(xí)慣和管理方式的束縛。

　　中國在海外經(jīng)營的建筑企業(yè)大部分是國有大型企業(yè)集團，計劃經(jīng)濟的影響依然存在，習(xí)慣于依賴政府，依靠政府工程，市場競爭觀念不強，“大鍋飯”和“鐵飯碗”的體制和觀念，還未徹底改變，“官本位”思想嚴(yán)重，在部分企業(yè)中“人治大于法治”，“ 言堂”、“家長制”、“上智下愚，尊卑有序”等落后的傳統(tǒng)觀念還不同程度的存在，部分國企的經(jīng)營者是準(zhǔn)官員，有 定的行政級別，即使海外經(jīng)營成績欠佳，也可以調(diào)到其他企業(yè)或部門“易地做官”。部分企業(yè)甚至依然用國內(nèi)的管理方式來管理海外工程，如，某企業(yè) 個項目經(jīng)理剛到海外，在施工中遇到問題，馬上決定；開個現(xiàn)場辦公會解決。這在國內(nèi)是 個制度化地解決問題的方法和方式，但在海外業(yè)主、監(jiān)理及海外員工眼中，他們就會感到很奇怪，他們不明白“現(xiàn)場辦公會”的意思，以為 件本來可以由下面員工當(dāng)即直接辦理的事，為什么非要等到開“現(xiàn)場辦公會”才能立竿見影地解決呢？

　　第四，沒有很好地遵循國際交際慣例。

　　交際是企業(yè)文化重要的 部分，它能看出 個企業(yè)的“核心競爭力”即企業(yè)文化在 個員工身上的具體體現(xiàn)。部分建筑企業(yè)海外員工在和當(dāng)?shù)刂鞴懿块T、人民交往中，急于求成，按照在國內(nèi)的交際慣例，“你的事就是我的事”，熱情過度，令對方反感；有的員工大男子主義嚴(yán)重，不尊重當(dāng)?shù)貗D女；有的員工工作中過于謙遜，使業(yè)主方、監(jiān)理方誤以為其工作能力差，工作造成被動；還有部分企業(yè)海外經(jīng)理還像在國內(nèi) 樣，對海外招聘的員工的婚戀、家庭、健康、經(jīng)歷、住址、以及宗教信仰、政治見解等問長問短，以為這就是關(guān)心屬下，結(jié)果事和愿違，造成誤解。

　　第五，部分企業(yè)出“門”準(zhǔn)備不充分，自信心不強。

　　走出國門，很多建筑企業(yè)開始有些茫然，不知自己的管理水平到了外國怎么樣，不知道要遇到什么樣的業(yè)主和監(jiān)理，覺得在國內(nèi)多年的施工經(jīng)驗不管用了。加之剛開始還有語言問題，部分企業(yè)海外經(jīng)營人員中標(biāo)后匆忙上場，過分依賴翻譯，對語言學(xué)習(xí)不重視，或者工程緊張顧不上學(xué)習(xí)，造成在物資采購上吃虧，看不懂施工材料，工作被動，很快就失去了自信心。

　　對境外建筑企業(yè)文化建設(shè)的思考

　　第一，確定合適的國際化發(fā)展思路，使企業(yè)本土文化盡快“落地生根”。

　　中國建筑企業(yè)走出國門經(jīng)營，要確定合適的國際化發(fā)展思路，選擇“文化先行”的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)文化的人才培訓(xùn)給予充分重視，采取多種途徑培養(yǎng)員工的文化認(rèn)知力和文化適應(yīng)性。要盡快使企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的文化和理念，在海外找到共同點和結(jié)合點，使企業(yè)自身文化在海外“落地生根”，形成獨特的海外企業(yè)文化體系。

　　第二，加強對世界各國文化的研究，處理好企業(yè)文化和社會文化的關(guān)系。

　　企業(yè)文化作為社會文化的 個組成部分，是社會文化變遷的縮影。社會文化通過其在長期社會生活中形成的關(guān)于人的價值觀、人生觀、宗教觀和世界觀，對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，并作用于企業(yè)發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)過程中，形成獨特的、相對穩(wěn)定的行為準(zhǔn)則、行為規(guī)范、文化氛圍和產(chǎn)品的文化品位，這是社會文化滲透于市場經(jīng)濟運作過程的 種重要方式。

　　企業(yè)要走出國門發(fā)展，首先就要了解各國的文化、處理好社會關(guān)系，充分考慮文化差異。文化差異有來自于風(fēng)俗習(xí)慣的，有來自于價值觀念的，有來自于行為舉止的，有來自于自然環(huán)境的等等。“美國加州牛肉面”公司共有78家分店，只有一家開在美國加州洛杉磯，其他77家分店全部開在中國，經(jīng)營者充分利用了中美之間的文化差異使得跨國經(jīng)營取得巨大成功。

　　海外經(jīng)營不同于本國經(jīng)營，企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)者必須把文化差異這個變量考慮進去。管理好不同民族、不同價值觀念的員工，解決“跨文化管理”，處理好企業(yè)文化和社會文化的關(guān)系，尋找超越文化差異的公司目的，使不同文化背景的員工有 個共同的行為準(zhǔn)則，這是建筑企業(yè)從事國際化經(jīng)營所必須解決的問題。