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建筑工程項目管理軟件

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在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中進行項目管理問題探討

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一、 前言
  組織機構(gòu)作為項目管理的組織保證,對項目的成敗起著決定性的作用,因為組織結(jié)構(gòu)是項目管理的骨架,它擔(dān)負(fù)著溝通信息,下達(dá)指令、協(xié)調(diào)矛盾、統(tǒng)一步調(diào),組織運轉(zhuǎn)和決策的重任。矩陣型組織是是職能型組織和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合體,它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點,也保留了職能性組織結(jié)構(gòu)的職能特點。一般說來,同時有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同項目的公司,適合采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。
  在矩陣型組織中,來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作,也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門,他們能夠為適應(yīng)項目的變化需要而在各項目間流動。例如某個項目因為用戶要求暫時停工,或者其它項目進度吃緊時,就可以將項目成員調(diào)配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間,可以充分利用資源,全面降低公司及每個項目的成本。另外,在矩陣型組織中的基礎(chǔ)核心職業(yè)技能可供所有項目共享,這樣這些技能就能得到很好應(yīng)用。同時,由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反映情況,從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題,提醒注意的潛在危險,提高反應(yīng)能力。
  二、 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的矛盾及解決辦法探討。
  當(dāng)公司接到新任務(wù)訂單后,項目副總裁將為項目委派一位項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小項目,但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)。接下來項目經(jīng)理就要與有關(guān)職能經(jīng)理協(xié)商,從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一定時間,其中部分人員專職為項目工作,其他人員只為項目某一部分工作,甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次,這要根據(jù)項目何時需要他們的技術(shù)以及項目預(yù)算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多,那么,即使每個項目在預(yù)計的時間內(nèi)完成,公司也可能虧損。因此在其他項目即將結(jié)束的同時,公司應(yīng)不斷獲得新的項目,以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關(guān)系上來說,項目經(jīng)理與部門經(jīng)理處于同一地位,同時均領(lǐng)導(dǎo)著項目成員,這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象,必然導(dǎo)致在涉及到項目優(yōu)先次序,資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成沖突。
  要解決這一問題,首先從企業(yè)內(nèi)部應(yīng)明確項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé),保證在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當(dāng)?shù)臋?quán)利平衡。
  在矩陣型組織中,項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介,項目經(jīng)理的職責(zé)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預(yù)算)等問題,以實現(xiàn)項目目標(biāo)、使客戶滿意。他應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析(WBS),確定那些工作由公司內(nèi)部完成,那些工作由承包商完成。同時組建項目團隊,制定進度計劃及預(yù)算,為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算,并監(jiān)控項目有關(guān)部門執(zhí)行情況,確保項目目標(biāo)完成。
  而部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù),并確定每項任務(wù)由誰負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)中每個職能經(jīng)理要在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員。同時他有責(zé)任確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi),按照項目的質(zhì)量及技術(shù)要求準(zhǔn)時完成。部門經(jīng)理一定要對他部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控,并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等,進行重新配置。如果項目進度落后,無法按客戶要求日期完成,使項目陷入困境,部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商,從正常工作的一些項目中調(diào)派人員補充到這些項目中去。
  其次,要明確團隊成員匯報關(guān)系,以及對什么職責(zé)和任務(wù)進行匯報。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項目團隊成員有兩層匯報關(guān)系:臨時性的項目經(jīng)理(業(yè)務(wù)上)及相對永久性的部門經(jīng)理(行政上),一般說來,這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠,但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻(xiàn)。
  另外,必要時應(yīng)通過調(diào)整項目成員的配備來調(diào)節(jié)雙方的矛盾。
  當(dāng)然,為了達(dá)到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡,項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時,項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認(rèn)識及理解,了解項目所在的企業(yè),了解企業(yè)所處的環(huán)境,這樣才能對項目重要性、對資源的需求,以及資源的可獲得性有一個更充分的認(rèn)識,從而管理好項目。因此,若項目經(jīng)理僅僅關(guān)心自身項目的完成,或者部門經(jīng)理只注重本部門的小利益時,犧牲的是企業(yè)的利益,最終也必然阻礙項目執(zhí)行,同時損害部門利益。
  最后,當(dāng)兩者之間的沖突難以解決時,就必須有更高層的管理人員出面解決。這里項目副總裁,作為項目經(jīng)理的匯報對象,也是職能經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo),在矩陣組織中的角色十分重要。例如他可以解決組織內(nèi)兩三個項目間在先后次序上的沖突,并對沖突進行仲裁??荚嚧缶庉嬚?
發(fā)布:2007-02-26 11:07    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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