項(xiàng)目合管理：“后項(xiàng)目”評(píng)估工作

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在研究項(xiàng)目審計(jì)這個(gè)課題的過程中，看到了這個(gè)案例，起初沒太在意，但作為必須的任務(wù)，將它看完后也沒產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，只是感覺有些新穎，因?yàn)橐粋€(gè)公司專門成立了一個(gè)部門，而其惟一宗旨只是幫助公司吸取失敗的教訓(xùn)。再讀以后就有了不一樣了感覺，甚至做起了詳細(xì)的筆記，這基本上已經(jīng)是久違的事情了。這是一個(gè)在項(xiàng)目管理、企業(yè)管理中很有點(diǎn)意思的案例，它不僅僅是介紹給你方法和技術(shù)，更看重的是觀念和思路。這個(gè)案例是曾擔(dān)任過哈佛大學(xué)校長的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。
　　后項(xiàng)目評(píng)估工作
　　如果你的公司也和其它大多數(shù)公司一樣，也在計(jì)劃工作中花費(fèi)了數(shù)千小時(shí)，并且在實(shí)施工作中耗用了數(shù)百萬美元----但卻沒有進(jìn)行任何評(píng)估工作，也沒有從中獲得任何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那么作為結(jié)果，你就無法回答那些最為基本的問題：這項(xiàng)投資是否成功？所有的工作是否都是按計(jì)劃進(jìn)行的？這些問題看起來雖然簡單，但答案卻往往并那么明顯。
　　英國石油公司（British petroleum, BP）在澳大利亞建立了一家工廠，其業(yè)務(wù)是將汽油轉(zhuǎn)化為一種高辛烷值的石油萬分。該項(xiàng)目節(jié)約了預(yù)算，并且提前完工。而在鹿特丹一家類似的工作，項(xiàng)目工作卻大大超支，并且延期了一年。英國石油公司首先得出一個(gè)結(jié)論：澳大利亞的工廠獲得了成功，而荷蘭的工廠失敗了。但是他們通過第二次研究卻產(chǎn)生了完全不同的印象。
　　在提出澳大利亞項(xiàng)目的時(shí)候，該國正面臨著國際收支赤字的困境，他們很希望該產(chǎn)品能夠幫助自己國家減少石油進(jìn)口。這家工廠比預(yù)期計(jì)劃完成得早。但是該工廠完工的時(shí)候，澳大利亞的經(jīng)濟(jì)狀況已經(jīng)發(fā)生了變化，石油需求比預(yù)計(jì)情況要低。
　　盡管鹿特丹的項(xiàng)目存在著明顯的問題，但是歐洲市場對(duì)該產(chǎn)品的需求卻非常強(qiáng)勁。因此，該項(xiàng)目的投資回報(bào)與預(yù)期情況完全一致，而澳大利亞的那家工廠卻表現(xiàn)不佳。鹿特丹的項(xiàng)目給英國石油公司的高層管理者提供了一個(gè)很有價(jià)值的教訓(xùn)：計(jì)劃人員需要改進(jìn)自己的預(yù)測技術(shù)。
　　位于倫敦的英國石油公司總部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立的部門----“后項(xiàng)目評(píng)估部”（post-project appraisal unit, PPA），專門負(fù)責(zé)確認(rèn)這種問題。該部門對(duì)選中的項(xiàng)目在思考方式、管理方式和運(yùn)作結(jié)果方面進(jìn)行考察。“后項(xiàng)目評(píng)估部”的唯一宗旨是幫助英國石油公司在全世界范圍內(nèi)吸取失敗的教訓(xùn)，以期獲得更大的成功。
　　自從該部門在1977年末建立以來，“后項(xiàng)目評(píng)估部”對(duì)英國石油公司在世界范圍內(nèi)實(shí)施的超過80項(xiàng)投資進(jìn)行了評(píng)估。其中包括陸地和海上建設(shè)項(xiàng)目、兼并、撤資、多樣化計(jì)劃和疏遠(yuǎn)活動(dòng)等。這些評(píng)估工作都不是學(xué)術(shù)研究的實(shí)踐活動(dòng)；該部門的目的是改善公司績效。
　　通過后項(xiàng)目評(píng)估部，英國石油公司的經(jīng)理人員們學(xué)會(huì)了：如何更為精確地完成投資評(píng)估工作，如何使審批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地實(shí)施這些工作。結(jié)果，現(xiàn)在大部分項(xiàng)目都可以獲得比預(yù)期數(shù)據(jù)高的投資回報(bào)。這些改進(jìn)工作大大改善了該公司的總體財(cái)務(wù)績效，公司的稅后利潤額節(jié)節(jié)攀升。盡管后項(xiàng)目評(píng)估部并不是這一績效結(jié)果的惟一原因，但英國石油公司的經(jīng)理們認(rèn)為，評(píng)估部門做出了突出的成績。
　　評(píng)估的“廣角調(diào)查”
　　在與一些大型英國公司和跨國公司的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行談話的過程中，調(diào)研組人員發(fā)現(xiàn)，很少有公司對(duì)自己已經(jīng)完工的項(xiàng)目實(shí)施任何深度的考察工作。大部分審計(jì)工作的目標(biāo)都局限于檢查各個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行過程中的控制工作實(shí)施情況。例如，在經(jīng)理人員對(duì)一家石油精煉廠進(jìn)行審計(jì)的時(shí)候，他們只對(duì)石油采集、測量、裝運(yùn)和分析工作的具體信息進(jìn)行收集。
　　然而，后項(xiàng)目評(píng)估工作的視角要大得多。它首先觀察那些大型的問題：為什么該石油精煉廠最初得以開工？該項(xiàng)目是否達(dá)到了預(yù)期計(jì)劃的產(chǎn)量？石油需求是否達(dá)到了預(yù)期的水平？分包商們是否都可以按照他們當(dāng)初的承諾完成交貨任務(wù)？該項(xiàng)目是否完全符合英國石油公司的總體戰(zhàn)略？
　　在“完工后評(píng)估”工作中，有些美國公司試圖對(duì)那些已經(jīng)完成的了的項(xiàng)目進(jìn)行類似形式的廣角評(píng)估工作。但這種做法與英國石油公司的后項(xiàng)目評(píng)估在兩個(gè)方面----目的性和適用性----存在著不同。因?yàn)轫?xiàng)目成員通常都會(huì)對(duì)已經(jīng)完工了的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，所以他們很有可能會(huì)有一些先入為主的觀點(diǎn)，或者對(duì)評(píng)估的結(jié)果有著某種既定的預(yù)期。英國石油公司的后項(xiàng)目評(píng)估部與自己所評(píng)估的項(xiàng)目沒有任何聯(lián)系，所以他們可以更為客觀地評(píng)估這些投資項(xiàng)目。
　　此外，項(xiàng)目完工后的評(píng)估工作通常無法保證使獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)達(dá)到那些最需要了解這些信息的人們手中，因?yàn)檫@些信息都是通過口頭方式進(jìn)行傳播的。相反，“后項(xiàng)目評(píng)估部”則是一個(gè)高度專門化的過程，它可以對(duì)英國石油公司整個(gè)集團(tuán)的任何部門所進(jìn)行的任何形式的投資做出調(diào)查，并且將相關(guān)的信息從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到其它地方。該部門可以從法國的一個(gè)石油精煉項(xiàng)目中吸取教訓(xùn)，并且將這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳授給澳大利亞一家類似的工廠。
　　后項(xiàng)目評(píng)估工作同時(shí)也是英國石油公司投資審批過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。后項(xiàng)目評(píng)估部評(píng)估所有新的投資企劃案，以保證所有這些項(xiàng)目都不再重蹈失敗的覆轍。如果有充足的時(shí)間，該部門的人員甚至還會(huì)與項(xiàng)目計(jì)劃人員共同擬定項(xiàng)目計(jì)劃書。
　　評(píng)估對(duì)象的選擇
　　“后項(xiàng)目評(píng)估部”由1位經(jīng)理和4位助理人員組成，該部門直接向英國石油公司董事會(huì)報(bào)告工作。該門成立后，期間成員結(jié)構(gòu)發(fā)生過多次改變。然而，后項(xiàng)目評(píng)估部的經(jīng)理們都必須滿足同樣的標(biāo)準(zhǔn)：他們必須得到大多數(shù)管理人員的認(rèn)可，并且還必須在英國石油公司具備15年以上的廣泛經(jīng)驗(yàn)。該公司在選擇部門其它成員的時(shí)候，依據(jù)的則是他們特殊專長。這些成員可能會(huì)包括工程師、化學(xué)家、物理學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家或會(huì)計(jì)師等。由該部門2-3名員工組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施審查工作。
　　對(duì)大型投資進(jìn)行評(píng)估通常要耗時(shí)6個(gè)月左右。因?yàn)樵摴驹谕粫r(shí)刻只能吸收這么多信息，所以該部門將自己所實(shí)施的重大評(píng)估工作限制在每年6個(gè)。最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來自于那些規(guī)模龐大的項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，英國石油公司的虧損和盈利都是數(shù)目巨大的。后項(xiàng)目評(píng)估部仔細(xì)選擇自己的考察目標(biāo)，力求找到那些評(píng)估工作收效最大的項(xiàng)目。
　　因而，該部門不會(huì)考察那些將會(huì)與以前的評(píng)估工作產(chǎn)生同樣收效的項(xiàng)目。同時(shí)他也不會(huì)考察那些英國石油公司不大可能再會(huì)實(shí)施的項(xiàng)目。該部門曾經(jīng)考慮要評(píng)估英國石油公司與一家大型石油公司簽訂的原油銷售合同。然而，由于中東一帶的國家將自己的油田全部國有化，所以英國石油公司不再從事這種銷售工作了。該部門于是就決定不對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。
　　評(píng)估的操作過程
　　啟動(dòng)工作
　　英國石油公司分為11個(gè)業(yè)務(wù)單位，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有自己的董事會(huì)和總裁。這些業(yè)務(wù)單位向英國石油公司的中央管理層報(bào)告工作，而這個(gè)中央管理層則受主董事會(huì)的管轄。英國石油公司主董事會(huì)所屬的一個(gè)公司審查委員會(huì)負(fù)責(zé)審批后項(xiàng)目評(píng)估部的每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。該委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)察該部門的工作，同時(shí)還負(fù)責(zé)審核所有的資本投資項(xiàng)目是否與英國石油公司的戰(zhàn)略相一致。后項(xiàng)目評(píng)估部門提交18個(gè)月或2年后的項(xiàng)目評(píng)估建議書，一般情況之下，該委員會(huì)都會(huì)接受這些評(píng)估建議，盡管偶爾會(huì)增刪一兩個(gè)評(píng)估項(xiàng)目。
　　然后，該部門的員工確定評(píng)估工作的實(shí)際順序，并協(xié)同被評(píng)估項(xiàng)目所屬業(yè)務(wù)單位的總裁，為具體的調(diào)查工作設(shè)定一個(gè)總體時(shí)間表。
　　后項(xiàng)目評(píng)估部從項(xiàng)目的最初概念（在項(xiàng)目建議書起草之前）開始著手調(diào)查工作，調(diào)查截止時(shí)間則往往要到該項(xiàng)目投入運(yùn)營2年之后。該團(tuán)隊(duì)試圖系統(tǒng)地確定項(xiàng)目的處理方式，其考察的時(shí)期包括：項(xiàng)目建議階段；項(xiàng)目建設(shè)階段（或者兼并項(xiàng)目中的目標(biāo)公司購買階段）；項(xiàng)目運(yùn)行階段（或者被兼并公司同英國石油公司的整合階段）；運(yùn)營后期階段（或者整合后期）。后項(xiàng)目評(píng)估部通常致力于找出導(dǎo)致項(xiàng)目成功或發(fā)生問題的那些重要因素。
　　盡管該部門在探求問題發(fā)生過程的時(shí)候獲得了很多收效，但是他也發(fā)現(xiàn)，找了項(xiàng)目成功的原因也具有非常生要的意義。高層管理者批準(zhǔn)購買一家名為享氏公司的荷蘭營養(yǎng)制品公司，這是有史以來進(jìn)行得最為順利的一次兼并行為。后項(xiàng)目評(píng)估部認(rèn)為，這次成功在很大程度上都應(yīng)該歸功于計(jì)劃人員對(duì)享氏公司與英國石油公司整合過程的精確估計(jì)。