項目合管理：“后項目”評估工作

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在研究項目審計這個課題的過程中，看到了這個案例，起初沒太在意，但作為必須的任務，將它看完后也沒產生強烈的共鳴，只是感覺有些新穎，因為一個公司專門成立了一個部門，而其惟一宗旨只是幫助公司吸取失敗的教訓。再讀以后就有了不一樣了感覺，甚至做起了詳細的筆記，這基本上已經是久違的事情了。這是一個在項目管理、企業(yè)管理中很有點意思的案例，它不僅僅是介紹給你方法和技術，更看重的是觀念和思路。這個案例是曾擔任過哈佛大學校長的F.R.Gulliver及其同仁的研究成果，1987年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上。
　　后項目評估工作
　　如果你的公司也和其它大多數公司一樣，也在計劃工作中花費了數千小時，并且在實施工作中耗用了數百萬美元----但卻沒有進行任何評估工作，也沒有從中獲得任何經驗教訓，那么作為結果，你就無法回答那些最為基本的問題：這項投資是否成功？所有的工作是否都是按計劃進行的？這些問題看起來雖然簡單，但答案卻往往并那么明顯。
　　英國石油公司（British petroleum, BP）在澳大利亞建立了一家工廠，其業(yè)務是將汽油轉化為一種高辛烷值的石油萬分。該項目節(jié)約了預算，并且提前完工。而在鹿特丹一家類似的工作，項目工作卻大大超支，并且延期了一年。英國石油公司首先得出一個結論：澳大利亞的工廠獲得了成功，而荷蘭的工廠失敗了。但是他們通過第二次研究卻產生了完全不同的印象。
　　在提出澳大利亞項目的時候，該國正面臨著國際收支赤字的困境，他們很希望該產品能夠幫助自己國家減少石油進口。這家工廠比預期計劃完成得早。但是該工廠完工的時候，澳大利亞的經濟狀況已經發(fā)生了變化，石油需求比預計情況要低。
　　盡管鹿特丹的項目存在著明顯的問題，但是歐洲市場對該產品的需求卻非常強勁。因此，該項目的投資回報與預期情況完全一致，而澳大利亞的那家工廠卻表現(xiàn)不佳。鹿特丹的項目給英國石油公司的高層管理者提供了一個很有價值的教訓：計劃人員需要改進自己的預測技術。
　　位于倫敦的英國石油公司總部設立了一個獨立的部門----“后項目評估部”（post-project appraisal unit, PPA），專門負責確認這種問題。該部門對選中的項目在思考方式、管理方式和運作結果方面進行考察?！昂箜椖吭u估部”的唯一宗旨是幫助英國石油公司在全世界范圍內吸取失敗的教訓，以期獲得更大的成功。
　　自從該部門在1977年末建立以來，“后項目評估部”對英國石油公司在世界范圍內實施的超過80項投資進行了評估。其中包括陸地和海上建設項目、兼并、撤資、多樣化計劃和疏遠活動等。這些評估工作都不是學術研究的實踐活動；該部門的目的是改善公司績效。
　　通過后項目評估部，英國石油公司的經理人員們學會了：如何更為精確地完成投資評估工作，如何使審批工作更具有目的性，以及如何比以往更有效率地實施這些工作。結果，現(xiàn)在大部分項目都可以獲得比預期數據高的投資回報。這些改進工作大大改善了該公司的總體財務績效，公司的稅后利潤額節(jié)節(jié)攀升。盡管后項目評估部并不是這一績效結果的惟一原因，但英國石油公司的經理們認為，評估部門做出了突出的成績。
　　評估的“廣角調查”
　　在與一些大型英國公司和跨國公司的業(yè)務人員進行談話的過程中，調研組人員發(fā)現(xiàn)，很少有公司對自己已經完工的項目實施任何深度的考察工作。大部分審計工作的目標都局限于檢查各個項目在進行過程中的控制工作實施情況。例如，在經理人員對一家石油精煉廠進行審計的時候，他們只對石油采集、測量、裝運和分析工作的具體信息進行收集。
　　然而，后項目評估工作的視角要大得多。它首先觀察那些大型的問題：為什么該石油精煉廠最初得以開工？該項目是否達到了預期計劃的產量？石油需求是否達到了預期的水平？分包商們是否都可以按照他們當初的承諾完成交貨任務？該項目是否完全符合英國石油公司的總體戰(zhàn)略？
　　在“完工后評估”工作中，有些美國公司試圖對那些已經完成的了的項目進行類似形式的廣角評估工作。但這種做法與英國石油公司的后項目評估在兩個方面----目的性和適用性----存在著不同。因為項目成員通常都會對已經完工了的項目進行評估，所以他們很有可能會有一些先入為主的觀點，或者對評估的結果有著某種既定的預期。英國石油公司的后項目評估部與自己所評估的項目沒有任何聯(lián)系，所以他們可以更為客觀地評估這些投資項目。
　　此外，項目完工后的評估工作通常無法保證使獲得的經驗和教訓達到那些最需要了解這些信息的人們手中，因為這些信息都是通過口頭方式進行傳播的。相反，“后項目評估部”則是一個高度專門化的過程，它可以對英國石油公司整個集團的任何部門所進行的任何形式的投資做出調查，并且將相關的信息從一個地方轉移到其它地方。該部門可以從法國的一個石油精煉項目中吸取教訓，并且將這些經驗教訓傳授給澳大利亞一家類似的工廠。
　　后項目評估工作同時也是英國石油公司投資審批過程的一個環(huán)節(jié)。后項目評估部評估所有新的投資企劃案，以保證所有這些項目都不再重蹈失敗的覆轍。如果有充足的時間，該部門的人員甚至還會與項目計劃人員共同擬定項目計劃書。
　　評估對象的選擇
　　“后項目評估部”由1位經理和4位助理人員組成，該部門直接向英國石油公司董事會報告工作。該門成立后，期間成員結構發(fā)生過多次改變。然而，后項目評估部的經理們都必須滿足同樣的標準：他們必須得到大多數管理人員的認可，并且還必須在英國石油公司具備15年以上的廣泛經驗。該公司在選擇部門其它成員的時候，依據的則是他們特殊專長。這些成員可能會包括工程師、化學家、物理學家、經濟學家或會計師等。由該部門2-3名員工組成的團隊對各個項目實施審查工作。
　　對大型投資進行評估通常要耗時6個月左右。因為該公司在同一時刻只能吸收這么多信息，所以該部門將自己所實施的重大評估工作限制在每年6個。最有價值的經驗教訓來自于那些規(guī)模龐大的項目，在這些項目中，英國石油公司的虧損和盈利都是數目巨大的。后項目評估部仔細選擇自己的考察目標，力求找到那些評估工作收效最大的項目。
　　因而，該部門不會考察那些將會與以前的評估工作產生同樣收效的項目。同時他也不會考察那些英國石油公司不大可能再會實施的項目。該部門曾經考慮要評估英國石油公司與一家大型石油公司簽訂的原油銷售合同。然而，由于中東一帶的國家將自己的油田全部國有化，所以英國石油公司不再從事這種銷售工作了。該部門于是就決定不對該項目進行評估。
　　評估的操作過程
　　啟動工作
　　英國石油公司分為11個業(yè)務單位，每個業(yè)務單位都有自己的董事會和總裁。這些業(yè)務單位向英國石油公司的中央管理層報告工作，而這個中央管理層則受主董事會的管轄。英國石油公司主董事會所屬的一個公司審查委員會負責審批后項目評估部的每一個評估項目。該委員會負責監(jiān)察該部門的工作，同時還負責審核所有的資本投資項目是否與英國石油公司的戰(zhàn)略相一致。后項目評估部門提交18個月或2年后的項目評估建議書，一般情況之下，該委員會都會接受這些評估建議，盡管偶爾會增刪一兩個評估項目。
　　然后，該部門的員工確定評估工作的實際順序，并協(xié)同被評估項目所屬業(yè)務單位的總裁，為具體的調查工作設定一個總體時間表。
　　后項目評估部從項目的最初概念（在項目建議書起草之前）開始著手調查工作，調查截止時間則往往要到該項目投入運營2年之后。該團隊試圖系統(tǒng)地確定項目的處理方式，其考察的時期包括：項目建議階段；項目建設階段（或者兼并項目中的目標公司購買階段）；項目運行階段（或者被兼并公司同英國石油公司的整合階段）；運營后期階段（或者整合后期）。后項目評估部通常致力于找出導致項目成功或發(fā)生問題的那些重要因素。
　　盡管該部門在探求問題發(fā)生過程的時候獲得了很多收效，但是他也發(fā)現(xiàn)，找了項目成功的原因也具有非常生要的意義。高層管理者批準購買一家名為享氏公司的荷蘭營養(yǎng)制品公司，這是有史以來進行得最為順利的一次兼并行為。后項目評估部認為，這次成功在很大程度上都應該歸功于計劃人員對享氏公司與英國石油公司整合過程的精確估計。