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網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的“皮”“毛”
某日,筆者所在公司的一位任職高級職務(wù)的同僚對自己說:“我們公司目前面臨著人才問題”,筆者笑而答之:“非也,愚見應(yīng)該是皮毛問題才對!”,同事詫異,不解其意……
筆者認(rèn)為:要談網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)首先要從企業(yè)的“體制”談起,而說到“體制”就不得不說一說組成“體制”的兩個基本要素:“組織”和“制度”。中國改革開放之前長期處于閉關(guān)自守的半封閉狀態(tài),雖然社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢,但并沒有如某些西方國家預(yù)料的那樣“經(jīng)濟(jì)崩潰,民不聊生”,究其原因不難發(fā)現(xiàn)正是由于政府部門組織的存在,才能使中國社會經(jīng)濟(jì)這臺“大機器”緩慢運轉(zhuǎn),如若沒有了部門組織,恐怕我們也等不到改革開放的今天了。而改革開放之后,由于中國政府各主要組織機構(gòu)尚在,因此中國政府主要在優(yōu)化制度上做好功課,于是中國經(jīng)濟(jì)就高速運轉(zhuǎn)起來了。時至今日,仍然有很多人經(jīng)常談到“體制”問題,而“體制”的根本問題就是“皮”“毛”問題,即組織是“皮”,制度是“毛”,皮之不存毛之焉附?
市場經(jīng)濟(jì)講究的是效益,管理亦是如此。對于一些沒有較多市場運作經(jīng)驗與駕馭市場能力的中小企業(yè)而言(如OEM企業(yè)及ODM企業(yè)),“講效益,卻又抓不到效益”是一件令他們非常頭痛的事情。為什么回出現(xiàn)這種情況呢?因為對普通人來說,“講效益”是靠說的,“抓效益”是靠做的,做的通常都比說難。效益又是從哪里來的?效益是從考核中得來的,考核是測量效益的標(biāo)尺,考核推動效益的鞭子。一個企業(yè)會不會考核每個部門、每項工作,決定了這個企業(yè)能不能獲得較高的效益,而管理的效益也正是從考核中得到的。這里舉一個例子:某大中型OEM外資企業(yè),多年來一直在中國市場經(jīng)營高級品牌服飾,一直沒有設(shè)立銷售部和企劃部(雖然廣告做的也很多,但沒有一個固定執(zhí)行企劃工作的人),雖然在中國市場經(jīng)營多年,但國內(nèi)市場一直沒有多大起色,老板本人也很著急,并常常不恥下問,四處求醫(yī),據(jù)說其不設(shè)立銷售部和企劃部的原因有四點:
1.該公司在各地已設(shè)立直營辦事處,銷售通路主要以直營專柜為主(各辦人員結(jié)構(gòu)為:主管1名+業(yè)務(wù)員2名+財務(wù)1名+商品會計兼?zhèn)}管1名+營業(yè)員若干);
2.各辦按體制內(nèi)經(jīng)銷商模式管理;
3.擔(dān)心設(shè)立銷售部和企劃部沒有效益;
4.擔(dān)心沒有人才。
說到這里大家也許就明白了為什么這家有實力的外資企業(yè)在國內(nèi)市場經(jīng)營多年而遲遲沒有起色的原因了:
1.商品定位問題決定了商品通路與目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶,顯然這不是各辦所能研究和決策的問題。
2.按體制內(nèi)經(jīng)銷商模式管理,以及各辦現(xiàn)有資源及整合力,很難拓寬銷售通路及細(xì)分市場,當(dāng)然更無法規(guī)劃好全國市場、顧及好整體營業(yè)目標(biāo)了。整體營業(yè)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該通過考核向自己的中央企劃部門索要,而不是本末倒置,向各辦興師問罪,其結(jié)果必然是唉聲抱怨?jié)M天,并不能解決什么問題。
3.設(shè)立銷售部和企劃部不是沒有效益,而是不知道怎么通過考核獲得效益。
4.公司還沒達(dá)到人才問題的高度,不是人才問題,甚至不是制度問題,而僅僅是組織問題,即“皮”的問題罷了!
綜上所述,一個企業(yè)如果連基本的部門組織尚不健全或者是沒有部門職能,“皮”的問題都談不上,更別談 “毛”的問題,“制度”和“人才”的問題了,因為有人才你都不知道怎么用。皮之不存毛之焉附?如果你真的想管理好自己企業(yè),請先看看自己企業(yè)的“皮”“毛”尚存否?
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