探秘技術(shù)項(xiàng)目管理（一）

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　　“再造”、“e化”、“變革”……呼吁聲，附和聲，我們已經(jīng)聽得太多了，但總是說得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實(shí)地實(shí)施。于是，真刀真槍的“技術(shù)項(xiàng)目管理”浮出水面。這里容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠“聯(lián)合制作”的ERP噩夢足以讓人在唏噓中冷靜下來。值此時(shí)刻，擁有30年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特，一語驚人，指點(diǎn)迷津。

中國ERP第一案，一塌糊涂！

　　“現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項(xiàng)目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項(xiàng)目還都是管理層所看重的關(guān)鍵項(xiàng)目。再有就是一半以上的項(xiàng)目都超出預(yù)算和進(jìn)度200%甚至更多?！谝豁?xiàng)調(diào)查中，超過60%的企業(yè)經(jīng)理認(rèn)為，他們已經(jīng)錯(cuò)誤地應(yīng)用了購買的軟件包，并且只有極少有收益甚至是沒有收益。當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，直接的損失不用說了，在業(yè)務(wù)上的總的間接損失要多得多?！?/P>

　　美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特得出的以上結(jié)論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經(jīng)常無法預(yù)見，一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目的實(shí)施過程中，到底會存在哪些問題……直到媒體披露了“中國ERP第一案”。

　　案件時(shí)間表顯示，聯(lián)想承諾項(xiàng)目進(jìn)度為一年，但到2000年7月的最后失敗，可以看出實(shí)際進(jìn)度為2年零4個(gè)月，而此案件的訴訟時(shí)間竟長達(dá)1年零2個(gè)月。原因是此案大量地涉及了技術(shù)問題，而且合同簽訂不嚴(yán)密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃書上沒有雙方當(dāng)事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負(fù)責(zé)人也沒有簽字。這些問題其實(shí)都暴露了技術(shù)項(xiàng)目管理人的法律認(rèn)知缺失及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的嚴(yán)重匱乏。

聯(lián)想集成的三大敗筆

　　那么，企業(yè)信息化的項(xiàng)目管理該如何實(shí)施？擁有“世界第一ERP”美譽(yù)的德國SAP公司依靠其30多年的成功實(shí)踐，無疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專訪了SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉。

　　面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“這樣的事在我們業(yè)內(nèi)已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個(gè)事件來看，從用戶的購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒有經(jīng)驗(yàn)的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭惴治鲂枨?。從我看到的?bào)道來看，至少三露廠沒有很認(rèn)真地做過這樣的事情。”

　　那么，聯(lián)想集成是不是應(yīng)該有義務(wù)幫助用戶分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯(lián)想只是代理商。如果請廠商做分析的話，他往往從自己的產(chǎn)品角度去分析你，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。而請第三方專門機(jī)構(gòu)協(xié)助分析，就可以減少一些風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際一開始就給自己埋下了隱患。進(jìn)而，實(shí)施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯(cuò)誤。

　　“首先，他們剛剛開始做這類項(xiàng)目時(shí)，不是很專業(yè)，也不是很懂。為了賣掉產(chǎn)品，他們做了過度的承諾。比如他的后期服務(wù)，花6萬元就去承諾長期的軟件升級、24小時(shí)服務(wù)，沒有哪個(gè)公司是能做到這一點(diǎn)的。第二，我感覺聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒有很好地對MOVEX產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個(gè)錯(cuò)誤。在當(dāng)時(shí)來講，MOVEX在中國沒有任何一個(gè)支持機(jī)構(gòu)，而且沒有本地化的強(qiáng)有力研發(fā)的支持團(tuán)隊(duì)。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題?！?/P>

　　按理說，聯(lián)想不應(yīng)該出現(xiàn)這么低級的錯(cuò)誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉(zhuǎn)向做服務(wù)，也就是這兩年的事情。當(dāng)時(shí)聯(lián)想處于高速發(fā)展階段，它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因?yàn)槁?lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項(xiàng)復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計(jì)算機(jī)人員。

技術(shù)，項(xiàng)目失敗的替罪羊

　　黃驍儉進(jìn)一步認(rèn)為：“從MOVEX的角度看，我覺得‘漢化不徹底’只是表面問題。問題是，像三露廠這樣非常有特點(diǎn)的中國企業(yè)要清楚：你上這個(gè)系統(tǒng)的目的是什么？這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。我估計(jì)三露廠主要還是想利用國外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個(gè)技術(shù)問題。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財(cái)務(wù)要求有很大的差距。也就是說，本質(zhì)是軟件供應(yīng)方本身沒有做到本地化。而項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)后，它只是做技術(shù)彌補(bǔ)的話，就很難改變這個(gè)局面。

　　“軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠(yuǎn)都是可解決的，包括MOVX這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題？是因?yàn)檫@個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了很多三露廠ERP失敗的原因，都沒有抓到實(shí)質(zhì)?！?/P>