企業(yè)管理中組織扁平化與決策效率研究

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成功的關(guān)鍵要素

同是組織扁平化，一些企業(yè)獲得的管理效果甚至還不如以前，關(guān)鍵原因在哪呢？

(一)管理

組織扁平化是一個(gè)趨勢。外部的競爭，和英特爾時(shí)代帶來的溝通方便，讓一個(gè)公司的組織不扁平化都難。但組織扁平化只是形式，管理才是內(nèi)核。

組織有時(shí)候會(huì)自動(dòng)把信息過濾掉，從一線傳到領(lǐng)導(dǎo)者那里時(shí)很多信息一定被過濾掉了。很多公司存在這樣的現(xiàn)象：某部門先接到一個(gè)通知，說總裁什么時(shí)候會(huì)來視察，請各位把桌上收拾干凈，每個(gè)人要穿整齊一點(diǎn)，看到總裁要問好。這樣一來，總裁視察時(shí)了解到的東西就會(huì)打折扣，甚至?xí)邮盏藉e(cuò)誤的信息。所以經(jīng)營者必須自己有一套方法去感受更多的信息。

主動(dòng)式管理跟視察是不一樣的?；萜談?chuàng)造了“走動(dòng)管理”，領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)組織里面到處去走，感受組織的氣氛并去發(fā)現(xiàn)問題，然后回來用行動(dòng)去推動(dòng)組織調(diào)整和完善。我們董事長不喜歡聽簡報(bào)，在總公司呆太久了就要出去走一走，到每個(gè)辦事處去感受組織的氣氛，到市場前線去感受客戶的信息反映，然后回來會(huì)推出一系列的改變。

(二)經(jīng)營者和企業(yè)文化

其實(shí)，經(jīng)營者本身還有經(jīng)營者創(chuàng)造出來的文化，是決定這家公司生存的根本，組織是什么樣的只是其次。

經(jīng)營好壞跟組織有密切關(guān)系。組織中的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠提出愿景，要敢變革；不對就要變，還要不斷提出一些創(chuàng)新的做法。事實(shí)上，有創(chuàng)新能力的人才能領(lǐng)導(dǎo)變革，要不然他感受不出來外邊的變化。

上世紀(jì)90年代時(shí)，惠普的創(chuàng)始人David Packard來中國來訪問，除了拜會(huì)中國的重要官員以外，一定要跟員工座談。座談時(shí)是圍著圈子喝咖啡，沒有設(shè)定題目，都可以談。有一個(gè)員工舉手說，中國惠普員工流動(dòng)率很高，很多人都被挖到別的公司去了。這個(gè)員工的意思就是說中國惠普的薪水太低了，很多人都走了。但David Packard講，每個(gè)員工離開公司都有他自己的理由，沒有一家公司能做到?jīng)]有員工離開；只要所有離開公司的員工對公司沒有抱怨，反而會(huì)懷念公司，這就說明這個(gè)公司做得很好！

作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要讓員工覺得他在這個(gè)公司的時(shí)候，公司的確創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，讓他在這里面找到用武之地并作出自己的貢獻(xiàn)，還可以學(xué)習(xí)和成長。能做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就成功了，員工很多都會(huì)感激、懷念這個(gè)公司。

(三)溝通平臺(tái)

溝通很重要。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給溝通帶來方便。研華(科技集團(tuán))有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái)，每天可以兩次處理公司全球的電郵；全球的銷售情況匯總到總公司后，進(jìn)入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)就可以查看到每個(gè)區(qū)域的銷售數(shù)量，甚至可以看到每一個(gè)銷售人員貢獻(xiàn)的銷售額，或者某位客戶帶來的銷量，各銷售公司都不需要做報(bào)表了。企業(yè)里離員工最近的就是管理層，管理層怎么通過Web2.0跟遠(yuǎn)端的員工進(jìn)行互動(dòng)、溝通，這正是研華現(xiàn)在在學(xué)習(xí)的事情。

企業(yè)需要提供一個(gè)公開的資訊平臺(tái)，信息保持透明，一方面這樣能夠讓員工掌握最及時(shí)的資訊，為員工提供信息參考；一方面讓員工知道怎么做才是對的，培養(yǎng)員工的決策能力。

讓員工變得主動(dòng)和積極

過去員工習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)號(hào)施令，現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施組織扁平化，要求員工變得主動(dòng)、積極，那么需要怎樣來調(diào)整？

(一)激勵(lì)員工

現(xiàn)在看起來，最好的獎(jiǎng)勵(lì)不是金錢，而是讓員工在工作上得到滿足，讓員工覺得在這個(gè)組織里很重要，做的事情對公司是有意義的，能夠貢獻(xiàn)自己的力量。這個(gè)影響比錢重要，當(dāng)然錢也很重要，但精神激勵(lì)是長久并且能夠自動(dòng)式的。

激勵(lì)的政策就是創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境：讓每一個(gè)人才可以充分發(fā)揮自己的能力，并且領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他。員工的創(chuàng)新或者是他的努力，領(lǐng)導(dǎo)者看到時(shí)，對他的激勵(lì)很重要。關(guān)心部門或部下做了什么好的事情，給予獎(jiǎng)勵(lì)，這是主管應(yīng)該做的事情。

(二)習(xí)慣和文化培養(yǎng)

一個(gè)經(jīng)營者將組織命令傳達(dá)給所有員工是很容易的事，但每個(gè)員工接到命令后是否都愿意這樣做，是很見經(jīng)營者功夫的問題。有的公司其企業(yè)文化里面有積極主動(dòng)的成份，公司的管理方法就是鼓勵(lì)員工去做事，讓每個(gè)員工自動(dòng)參與，員工可以嘗試；這樣，員工接到組織命令后自己會(huì)去想應(yīng)該怎么做。如果公司沒有建立這種文化，即使上面的命令文件發(fā)下來，恐怕員工也不會(huì)有什么動(dòng)作。所以，讓員工變得主動(dòng)和積極的關(guān)鍵在企業(yè)文化。

組織扁平化應(yīng)該有助于企業(yè)文化的發(fā)展。一個(gè)主管以前管9個(gè)員工，每個(gè)員工分到主管1/9的時(shí)間；現(xiàn)在主管管20個(gè)員工，每個(gè)員工分到主管1/20的時(shí)間，現(xiàn)在信息傳達(dá)相對比較快，如果主管要保證管理20個(gè)員工這項(xiàng)工作的效率，就需要這20個(gè)員工每一個(gè)都主動(dòng)，否則組織扁平化的程度是很低的。所以要在組織中養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)員工不是在等待事情，而是在主動(dòng)處理問題。

一般公司習(xí)慣畫組織結(jié)構(gòu)圖，標(biāo)出具體的部門和崗位，然后把每個(gè)人對號(hào)入座，人放在里面就釘在里面了。像軍隊(duì)一樣，班、排、連、營、團(tuán)、師、軍的組織體系很嚴(yán)密，不可以越級報(bào)告；每一級領(lǐng)導(dǎo)要求要有絕對的權(quán)利，作戰(zhàn)時(shí)候要有執(zhí)行力，因?yàn)檐娙耸且蠎?zhàn)場見生死的，不這樣不行。但企業(yè)參與市場競爭是去做事情，不是見生死，不必要畫一個(gè)大框架把人釘里面。尤其現(xiàn)在企業(yè)外部的環(huán)境變化快，企業(yè)有時(shí)會(huì)按某個(gè)項(xiàng)目的需要臨時(shí)組成任務(wù)編組，參與的員工有的可能會(huì)身兼多職，任務(wù)完成后又回到原來的崗位上。

(三)管到第三層，考察人才

我認(rèn)為管理是要往下管三層(從管理者自己算起)，而不是一層兩層。往下管到第三層并不是直接發(fā)號(hào)司令，而是去了解第三層的人在做什么，一方面是考察第二層的管理者，訓(xùn)練他們管理好部下，一方面也是盡量了解組織情況，發(fā)現(xiàn)人才，看哪些人的能力已經(jīng)被百分之百激發(fā)出來，哪些人的能力還沒被激發(fā)