《赤壁》后遺癥：大片的項目管理軟肋

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1957年，一個11歲的小男孩經(jīng)常在玻璃上用毛筆畫“三國”里的人物，再用手電筒透過玻璃照向墻壁，隨著光線變化，“三國”人物好像在墻上舞動，像極了一部電影。這個場景在以后的數(shù)十年內(nèi)屢次被吳宇森談起。按照吳自己的說法，為拍三國已經(jīng)準(zhǔn)備了18年。因此從某種意義來說，《赤壁》無疑是一部吳宇森獻給自己的電影?！　×硪环矫?，《赤壁》是一場投資方的豪賭。延遲開機，資金缺口，制片人張家振一再游說。號稱7000萬美元投資的《赤壁》成為截至目前華語電影史上最貴的電影之一。中影董事長韓三平設(shè)想的票房是6億元人民幣。導(dǎo)演吳宇森卻說，不是隨便丟出一個電影出去就有人喝彩。

　　興許從一開始，這就注定了是一場情感與商業(yè)的決斗。而中國電影工業(yè)若想加快發(fā)展，就必須學(xué)會在電影中貫徹“項目管理”模式。

　　吳宇森當(dāng)家：一再失控的《赤壁》

　　雖然吳宇森極少公開認(rèn)真分析過他由好萊塢轉(zhuǎn)道國內(nèi)發(fā)展的真正原因。但是有一個事實無法回避，在《風(fēng)語者》和《致命報酬》以后，他一度沉寂。兩部電影的票房都不如預(yù)料的好，在極其現(xiàn)實的好萊塢，完全以票房論成敗的準(zhǔn)則讓吳多多少少失去了管控影片的強勢話語權(quán)。

　　但是回到國內(nèi)，一切皆有可能。

　　當(dāng)影迷們還在對一再延遲開機的《赤壁》議論紛紛之時，卻傳來影片裂變?yōu)樯舷聝杉南?。這種裂變在對外界的宣傳中，一度有兩種說辭，一是投資方的信心和期待，一是《赤壁》在柏林電影節(jié)頗受買家重視，前途看好。實際這些都不過是投資方放下的煙幕彈。吳宇森的妻子牛春龍道破天機，開拍之前，劇本已經(jīng)多經(jīng)修改越來越厚，眼看開拍時間已經(jīng)一拖再拖，制片人張家振找到吳宇森要求刪掉三江口戰(zhàn)役的戲，吳眼睛一瞪。要張再去找錢。張當(dāng)時已經(jīng)接到中影的最后通牒，片子必須在奧運開幕前公映。因此急得住了院，最后想到一個辦法，只有分兩集拍攝，重新融資。

　　或許從一開始，就給《赤壁》的事故頻發(fā)埋下伏筆。另外一項重大挑戰(zhàn)來自演員陣容，梁朝偉和周潤發(fā)的相繼辭演超乎吳的設(shè)想（梁朝偉后來又回歸劇組）。他本以為憑與二人的交情完全不成問題。沒想到最大的問題偏偏出在交情最深的周潤發(fā)身上。對于這種設(shè)計的破滅，牛春龍用“天真”形容丈夫，天真地以為感情比條約更有約束力。

　　相比融資和演員的辭演，電影開機后遇到的一系列困難算是小巫見大巫。曾經(jīng)有好事者統(tǒng)計過《赤壁》的事件門，從開始拍攝的每一個月幾乎都會出事。甚至到原定的殺青日期，拍攝還沒有結(jié)束。吳宇森不得不自掏100萬美元“補貼家用”。這種自掏腰包的事情，吳宇森也并非第一次干，拍《風(fēng)語者》時，有一場戲公司不同意拍，吳很堅持，于是每天自掏腰包40多萬美元。

　　一本國內(nèi)資深的影迷雜志記者在前期探班后曾經(jīng)感嘆，“在戲份安排上慣常感情用事的吳宇森，面對如此良辰美景怎能錯過，遂為林志玲飾演的小喬又加了一場情感大戲”?？梢韵胂螅恳淮稳绱说母星橛檬潞团R時加戲，投資方和制片人都會暗地抖三抖。

　　對照好萊塢：項目管理誰操刀

　　拍《赤壁》中間吳宇森曾經(jīng)用心情惡劣來形容自己，此時他有些懷念好萊塢的好。

　　“好萊塢是這樣，大家通過這個劇本，所有預(yù)算、進度都根據(jù)劇本，說1000萬美元就是1000萬美元，有時頂多超100多萬美元。他們派會計來監(jiān)控，大家都簽了協(xié)議書，導(dǎo)演、制片人，好萊塢的每個部門都很專業(yè)化?！钡窃趪鴥?nèi)拍大片，導(dǎo)演更多的權(quán)利意味著要操更多的心。

　　實際在電影的拍攝過程中，導(dǎo)演與制片人的權(quán)利平衡和操控管理一直相當(dāng)微妙。歷來以市場為先的好萊塢有自己獨特的工業(yè)化流程。有這樣一個假設(shè)，派拉蒙公司若認(rèn)為2009年的圣誕檔期功夫片會走俏而決定拍攝一部這樣的電影，事先一定是經(jīng)過嚴(yán)密的調(diào)查和頭腦風(fēng)暴。決定出資比例后，派拉蒙會同時派出一位資深的管理者做制片人對整個項目實施管理。從某種意義上講，整個項目的操作更像是一個公司。和所有的企業(yè)一樣，CEO和董事長是良好的合作關(guān)系，董事長把握戰(zhàn)略方向，CEO負責(zé)創(chuàng)造性的執(zhí)行。

　　電影正式開拍后，制片人和導(dǎo)演的關(guān)系也如此。作為分工不同的兩人，導(dǎo)演在藝術(shù)創(chuàng)作上盡量發(fā)揮自己的能量，而制片人則從實際的資金支出、拍攝進度以及人員管理等方面為導(dǎo)演提供盡可能的幫助。制片人不是一個人在戰(zhàn)斗，他的背后有一個龐大的工作團隊，越是大制作的電影，制片人的團隊構(gòu)成越是完善。你可以看到有執(zhí)照的會計師、律師，負責(zé)報稅的工作人員等等。他們和制片人一起從流程和資金上對導(dǎo)演進行約束，從而將其生產(chǎn)的電影這一產(chǎn)品控制在目標(biāo)時間內(nèi)。

　　盡管在國內(nèi)，影視界一直宣稱要向好萊塢偷師學(xué)藝。實際卻是按照國情來，大牌的導(dǎo)演往往具有很強勢的話語權(quán)。業(yè)內(nèi)的操作模式正好與好萊塢背道而馳，導(dǎo)演有了一個好劇本，甚至想好了演員陣容和怎么拍，然后再去找一個能量強大的制片人去游說融資。制片人肯掏錢從一開始很可能就是沖著導(dǎo)演去的。而制片人和導(dǎo)演往往就是朋友關(guān)系，互相的監(jiān)督牽制能力大打折扣，真正懂電影懂市場的投資方在國內(nèi)還是少數(shù)。于是投資方經(jīng)常有被忽悠和投資打水漂的擔(dān)心。

　　回到好萊塢，即使工業(yè)化產(chǎn)品一再被藝術(shù)派詬病。票房卻是制勝真理。能否在短時間內(nèi)密集型地投入大量人力、物力和財力，能否對這些投入實施強有力的協(xié)調(diào)、管理和控制，成了電影產(chǎn)品能否成功的決定性因素。

　　續(xù)集隱憂：千方百計逃離“爛尾片”

　　好萊塢的所有電影卻都是按照項目管理的程序生產(chǎn)出來的。斯皮爾伯格的制片人就是研究項目管理出身。簡單地說項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。

　　“拍電影即是一個項目管理的過程，制片人就是一個項目經(jīng)理?！毕愀壑麑?dǎo)演張堅庭這樣定義電影制作的項目管理。他認(rèn)為如果能夠在中國的影視圈貫徹這種“項目管理”的模式，也會加快中國電影工業(yè)化的進程。
好萊塢那種嚴(yán)格按照生產(chǎn)型企業(yè)所進行的項目管理制，既生產(chǎn)出一大批優(yōu)質(zhì)電影，也嚇走了一些導(dǎo)演。和所有的項目管理手冊一樣，好萊塢生產(chǎn)電影時的項目管理書少則幾十頁，多則數(shù)百上千頁，細致到一個刀具凳子的預(yù)算范圍。

　　一些華人導(dǎo)演可能就是被這種過于詳細的條條框框所嚇走。最先跑回來的是徐克，成龍在分析兩地工作方法不同時就談到被束縛，雖然美國人以追求個性、崇尚自由著稱，但在好萊塢拍片現(xiàn)場，一切都得按定義好的流程、工作進度表來執(zhí)行。

　　關(guān)鍵的問題在于，導(dǎo)演們回流后，常常忘記科學(xué)的管理和商業(yè)的理性思考。一路跌跌撞撞走來的《赤壁》，神奇地分解成上下集，已經(jīng)引起“爛尾片”的隱憂。

　　好萊塢最出色的續(xù)集產(chǎn)品《星戰(zhàn)》的操作思路就是把電影當(dāng)做系統(tǒng)項目做營銷。不僅在每一部推出時牢牢鎖定觀眾群，更注意通過電影經(jīng)營星戰(zhàn)文化，制片人深知星戰(zhàn)文化會對觀眾起到一個長期的培養(yǎng)，所以，《星戰(zhàn)前傳Ⅲ》實際上在兩三年前就開始培養(yǎng)觀眾了。而觀眾又反過來對星戰(zhàn)的延伸產(chǎn)品起到影響，這種影響再反饋到招商方面，形成非常順利的滾動效應(yīng)。

　　當(dāng)然票房和藝術(shù)雙豐收是導(dǎo)演和投資方最愿意看到的結(jié)局。不過這注定是一個商業(yè)悖論。目前中國影視業(yè)的現(xiàn)狀是制片人正在學(xué)習(xí)變得越來越強勢，導(dǎo)演們也開始意識到項目管理的必要性。但最讓人矚目的《赤壁》已然在風(fēng)口上，盡管我們多么希望吳宇森可以像當(dāng)年《英雄本色》中的小馬哥一樣，豪氣萬千地挺到最后，“我就是神，能夠把握自己的命運，就是神！”