NB-PMM法在項目綜合管理中運用實例(一)2

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2：ABC公司W(wǎng)項目的管理難題

 2003年3月的一個下午，時間已過6點。下班后正驅(qū)車在回家路上的大衛(wèi)先生接到了ABC公司總裁秘書的一個電話，被要求立刻回公司開項目會。在這個緊急的會議上，公司管理層決定正式啟動一個全新的、戰(zhàn)略性的項目——W項目，其主要目標(biāo)是完成電信運營商L公司在G省的接入網(wǎng)工程。 經(jīng)過一番介紹和交流，大衛(wèi)先生在腦海中初步勾勒出了W項目的一個輪廓：

l W項目將由幾個關(guān)聯(lián)的合同構(gòu)成，總金額在2000萬人民幣左右，但將分階段陸續(xù)簽署。最先簽署的將是一個框架合同，但沒有預(yù)付款，首期50%的合同款將在到貨檢驗完畢后支付。
l 由于每個合同要經(jīng)歷安裝、初驗、試運行和終驗等過程，計劃中每個合同的執(zhí)行周期至少有9個月
l 由于以前沒有合作關(guān)系，項目引入的新設(shè)備供應(yīng)商給ABC公司的商務(wù)條款比較苛刻，導(dǎo)致實際上ABC公司需要先投入自己的資金才能使W項目開始運做
l 由于W項目屬于是新業(yè)務(wù)/新技術(shù)，所以參與該項目的技術(shù)團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊主要是由新招聘人員組成
l 對于這個全新的、戰(zhàn)略性的項目，公司管理層只提出了對項目采購所占壓資金的上限規(guī)定，并給了相關(guān)團(tuán)隊擴(kuò)充人員編制的權(quán)力，而對于該項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，在會上沒有人能給出一個清晰的定義。
在會議結(jié)束時，公司總裁要求大衛(wèi)先生直接負(fù)責(zé)W項目的總體管理工作。作為ABC公司項目管理部的經(jīng)理，大衛(wèi)知道除非自己有充分理由推薦其他更好的項目經(jīng)理人選，否則這個PM的頭銜就非他莫屬了。毫無疑問，事情就是這樣發(fā)生的。在完成了包括現(xiàn)場實地走訪在內(nèi)的情況了解工作之后，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)他面臨著兩大困境。困境之一是在項目組中的相關(guān)成員或干系人之間缺乏一個共同的工作考核目標(biāo)，結(jié)果是在工作中難以形成合力，尤其是在一些關(guān)鍵問題上會形成矛盾的決策。以人員擴(kuò)充的事情為例，盡管公司管理層對該項目給了很大的人員招聘自由度，項目經(jīng)理大衛(wèi)組織公司的人力資源部門也花了不少精力來組織招聘工作，但最需要招聘人員的技術(shù)小組負(fù)責(zé)人對此事卻很不積極。經(jīng)過深入的溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)此事的根源在項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為項目組如果出現(xiàn)人員過剩將是一件比項目工期延長還可怕的事情。盡管目前人力不足是顯而易見的事情，該負(fù)責(zé)人還是以控制人員成本為由拒絕馬上增加人手；另一個例子是關(guān)于設(shè)備采購方面的。盡管公司已經(jīng)明確給出了一筆專用資金用于相關(guān)設(shè)備的采購，而且設(shè)備如果不采購并交付給最終用戶，ABC公司也拿不到相應(yīng)的合同款，曬?鏡納濤癲棵湃匆恢背儷儻茨芮┩瓴曬漢賢?＞??低ǎ?笪婪⑾稚濤癲康牧⒊∫埠苡械覽懟??餉創(chuàng)蠼鴝畹牟曬海?比恍枰?詵延煤吞蹩釕隙嘌掛謊構(gòu)┯ι塘耍?皇牽?餉醋鍪潛匭胍?ㄒ恍┦奔淶摹Ｔ僬擼?拖钅抗芾聿慷?裕?猛度攵嗌僮試蠢垂芾碚飧魷钅懇彩歉瞿煙猓?峭耆?紗笪雷約汗苣?？还是应该链撯找一各cㄈ死醋瞿兀?BR>
盡管有許多未解的疑問，W項目還是進(jìn)入了執(zhí)行狀態(tài)。當(dāng)時間進(jìn)入2003年10月時，大衛(wèi)先生對項目的進(jìn)度和費用情況進(jìn)行了檢查，結(jié)果是感覺問題非常嚴(yán)重。下表反映了W項目當(dāng)時的現(xiàn)金流情況。

 

 

  項目已經(jīng)發(fā)生的現(xiàn)金流情況

 

 

 

 

 

 

 

單位：萬元人民幣

月度

當(dāng)月資金流入

設(shè)備采購費

工程及雜費

人員薪資費

當(dāng)月資金總支出

當(dāng)月現(xiàn)金凈收入

2003.2

0

0

0

0.6

0.6

-0.6

2003.3

0

0

1.4

0.9

2.3

-2.3

2003.4

0

0

5.9

1.25

7.15

-7.15

2003.5

0

2.7

6.1

2.9

11.7

-11.7

2003.6

0

347

8.2

3.97

359.17

-359.17

2003.7

0

6.3

12.5

3.7

22.5

-22.5

2003.8

0

4.8

8

3.6

16.4

-16.4

2003.9

0

20.7

8.7

3.4

32.8

-32.8

2003.10

0

38

7.5

3.9

49.4

-49.4

表2.1

在9個月的時間里，W項目的現(xiàn)金流一直是負(fù)的，截止到2003年10月總共已經(jīng)花掉了ABC公司近500萬人民幣，同期收入?yún)s為0。 ABC公司的管理層中已經(jīng)有人非常關(guān)注這個問題，要求項目組必須拿出解決的辦法，否則就不能再提供后續(xù)資金支持了。同時，從項目的進(jìn)度考慮，項目組中的銷售經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理都認(rèn)為必須馬上追加采購，因為已經(jīng)交付的設(shè)備數(shù)量與合同要求還有相當(dāng)?shù)牟罹?。不交齊貨，用戶L當(dāng)然有理由不付錢；而如果追加采購，ABC公司很快又必須要支出數(shù)百萬人民幣的采購款。此時，項目經(jīng)理大衛(wèi)先生迫切需要找到一種方法，通過這個方法既能讓管理層給出一個有限制的資金支持承諾、又能讓項目組給出一個同樣有時間限制的資金回報承諾（例如，項目組需要承諾在某個確定的時間可以收到用戶交付的合同款，而同期公司管理層承諾及時支付相應(yīng)的采購款）。
在分析以上問題并得出答案之前，我們可先談?wù)凙BC公司的組織結(jié)構(gòu)。