項目綜合管理：如何推進企業(yè)項目化管理

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　　項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。20世紀(jì)90年代末至今，歐美國家通過管理培訓(xùn)學(xué)習(xí),學(xué)會了將項目管理作為機構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進行計劃和管理，將項目管理應(yīng)用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務(wù)，或有效地進行業(yè)務(wù)流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實現(xiàn)變化的周期。如：企業(yè)投融資、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革等。下面我們先了解一下項目管理發(fā)展的歷史。?

　　一、項目管理的發(fā)展

　　從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀(jì)60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理;70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了復(fù)雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中;到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注重項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。直到今天，國外項目管理已發(fā)展的相當(dāng)成熟，并廣泛應(yīng)用于各種類型的企業(yè)之中。越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，不但對傳統(tǒng)的項目型任務(wù)實行項目管理，而且還將一些傳統(tǒng)的運作型業(yè)務(wù)當(dāng)作項目對待進而實行項目管理，?

　　二、項目化管理將為企業(yè)發(fā)展所帶來的經(jīng)營活力?

　　1、組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向?qū)ο?即項目)的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統(tǒng)的固定建制的組織形式，根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。組織具有較大的靈活性。

　　2、管理責(zé)任的分散。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責(zé)任分散為一個一個具體項目的管理責(zé)任，由各項目經(jīng)理具體對各項目負責(zé)，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經(jīng)理可以將項目分解為許多小的責(zé)任單元。而管理責(zé)任被細分為一個個細小的責(zé)任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。?

　　3、以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題。企業(yè)負責(zé)人根據(jù)項目實施的目標(biāo)和情況來考核項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理只要求項目成員在約束條件下實現(xiàn)項目目標(biāo)，強調(diào)項目實施的結(jié)果，項目成員根據(jù)協(xié)商確定的目標(biāo)及時間、經(jīng)費、工作標(biāo)準(zhǔn)等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現(xiàn)各自目標(biāo)的方法，以目標(biāo)為導(dǎo)向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。?

　　4、有利于對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。企業(yè)項目管理關(guān)注項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)注客戶對項目實現(xiàn)程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標(biāo)的實現(xiàn)、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學(xué)決策，力爭高質(zhì)量按時在預(yù)算內(nèi)完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質(zhì)量和接受的可能性。這里有一個現(xiàn)成的例子，在20世紀(jì)50年代，美國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍用項目，技術(shù)新，項目巨大，據(jù)說當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項工作。管理這樣一個項目的難度是可想而知了。而當(dāng)時的項目組織者想出了一個方法，為每個任務(wù)估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期，用“三值加權(quán)”方法進行計劃編排，最后竟然只用了4年的時間就完成了預(yù)定6年完成的項目，節(jié)省時間也達到了33%以上。?

　　5、個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結(jié)合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進中。對于個人的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能模式使人們追求的是數(shù)量有限的職能部門經(jīng)理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責(zé)任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經(jīng)理逐漸發(fā)展為大項目的經(jīng)理，同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。?

　　三、 如何提高項目管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用程度?

　　首先，要加強項目化管理的組織學(xué)習(xí) 我們要組織從上至下逐級、分層次的項目化管理的學(xué)習(xí)，提高員工對項目化管理的認識，從思想上認可項目化管理，降低抵觸情緒，使被動變?yōu)橹鲃?。讓員工的機械工作轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標(biāo)，將創(chuàng)新精神融化到員工的血液中，轉(zhuǎn)化為每年上百項的改善和創(chuàng)新項目，并將成功項目轉(zhuǎn)化為績效，將支持企業(yè)將核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。?

　　第二，項目化管理要加大它的深度及輻射面。?

　　項目化管理不僅要在分公司、廠級、礦(大隊)層面搞，而且還要把它擴深到基層隊、基層班(站)組。因為只有基層隊、基層班組才是項目化管理的真正載體，他們才是項目的真正實施者、是項目的支撐點。?

　　第三，加大項目化管理的考核力度，做到硬考核硬兌現(xiàn)。?

　　為了使項目的管理更具有效率、項目做的更好，上級部門應(yīng)加大考核力度，做到硬考核硬兌現(xiàn)。每季度檢查項目的進度與效益情況，不定期舉行項目的協(xié)調(diào)會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，隨時檢查項目的進展情況，及時驗收完成的項目。年度從項目獲得的收益中提取一定比例作為項目管理獎勵基金，對優(yōu)秀項目團隊進行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項目管理培訓(xùn)，做到重獎輕罰，起到促進、鼓勵的作用。?

　　四、項目化管理中應(yīng)注意問題?

　　首先，項目的設(shè)定要具有實際意義。項目的設(shè)立要立足于實際，著眼于企業(yè)生產(chǎn)運行中實際存在的問題，從我們工作的實際、生產(chǎn)現(xiàn)狀出發(fā)。如有的項目的預(yù)期目標(biāo)可以數(shù)量指標(biāo)來量化，有些可用質(zhì)量指標(biāo)來考核，要區(qū)別對待，不能一味套算。?

　　第二， 項目管理最要緊的是溝通。這是項目管理順利進行基礎(chǔ)。管理學(xué)指出，通常，管理者要用70%的時間用于與人溝通。而對于項目負責(zé)人來說，需要花費90%或更多的時間來進行溝通。即使項目負責(zé)人本身就是一個高級管理人員，他通常也無法解決所有的問題。項目負責(zé)人應(yīng)該將溝通本身加以計劃，也就是要有具體的溝通計劃。因此，項目負責(zé)人需要定期與企業(yè)管理人員進行交流，需要高層解決的問題一定要及時上報。?

　　最后項目的考核要有力度，做到真考核，硬兌現(xiàn)。這是做好整個企業(yè)項目化管理的重要保證，為全面推進項目化管理的工作鋪平道路，也是為做好企業(yè)日常工作打下基礎(chǔ)。企業(yè)項目委員會應(yīng)推動項目的考核工作，將考核落到實處，切忌不能流于形式。