項目綜合管理：績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

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　　【導讀】項目綜合管理：績效管理的轉(zhuǎn)向與搖擺

　　“富士康”，管理沒有問題?

 　　從不同績效管理的理念和模式特點中可以發(fā)現(xiàn)，如果以好的企業(yè)管理為歸祉，績效管理有多重路徑，所謂條條大道通羅馬。但從國內(nèi)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來看，大多數(shù)企業(yè)的績效管理是有問題的，表現(xiàn)之一是片面化，即以歐美或港臺模式為導向，對不乏做得很好但屬于土生土長的中小企業(yè)，以及傳統(tǒng)的管理思想和文化都缺乏認知，更加沒有很好地實踐;表現(xiàn)之二是“左傾”，所謂過猶不及?，F(xiàn)在不乏企業(yè)過于教條地實施科學管理、職業(yè)化那一套，由此導致企業(yè)管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

　　如果把職場人比喻為魚，60、70后可能比80、90后的職場人有著更強的適應性或忍耐力，即便泥沙俱下、環(huán)境渾濁也依然能夠頑強地生存，活命的意志力非常頑強，但是后者因為先天的培養(yǎng)環(huán)境已經(jīng)不同，其生存環(huán)境也許可以忍受工業(yè)化學廢棄物的排泄，但卻未必能夠瞬間適應泥沙俱下的環(huán)境惡化，當其死亡頻頻出現(xiàn)，其生命力和生命意志的脆弱面也尤為凸顯。

　　近期頻頻發(fā)生80、90后職場人跳樓事件，原因自然和這個人群的特點有關，但從企業(yè)管理本身找原因的話，發(fā)生這類事件的企業(yè)，其績效管理的導向多半存在上述兩大績效管理問題。以富士康的績效管理為例，作為一家典型的臺資代工企業(yè)，無論是如媒體報道其管理有“軍隊文化”特色，還是未能很好地將臺灣本土傳統(tǒng)文化移植過來，再或?qū)⒖茖W管理的那一套使用過度，抑或除以上三種因素的綜合外還有管理所不能左右的因素，包括企業(yè)規(guī)模過大管理難以細致入微、處于產(chǎn)業(yè)鏈下游利潤嚴格受擠壓只能壓榨人工(如提升勞動強度、延長勞動時間、克扣績效獎勵以壓縮人工成本)、流水線生產(chǎn)勞動的客觀要求決定等等，都是上述問題的典型表現(xiàn)。

　　對于富士康這類企業(yè)，要解決管理的問題，首先要談的不是解決辦法，而是管理者是否意識到存在管理問題(據(jù)媒體的報道，郭臺銘先生似乎一直沒有承認是自身的管理出現(xiàn)了問題，而只是將員工頻頻跳樓歸結(jié)為員工個性和情緒管理不當，公司失責在沒有及時阻撓)。這之后才是深度分析具體管理問題的所在并對癥下藥。藥方有的可能是中藥性質(zhì)，有的可能是西藥性質(zhì)，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非簡單地“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”;后者治標不治本，但是見效快，能夠很好地阻止病情惡化和病毒擴散。

　　就富士康來講，其內(nèi)部已經(jīng)接納了不少西醫(yī)的方子，包括建立愛心援助小組、熱線以及出臺各類文件、政策，從實際效果來看應該有所作用但是療效并不顯著。而治本性質(zhì)的中藥方目前似乎還尚未踐行，諸如加速轉(zhuǎn)型、升級或者廠區(qū)搬遷至內(nèi)陸、東南亞經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)等，因為這些辦法確實非一日之功就可以實現(xiàn)。

　　其實所有的藥方都遺漏了這樣的思路，便是轉(zhuǎn)換學習對象和模式，并向全面和均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實踐上防止繼續(xù)片面和偏激。以富士康的績效管理轉(zhuǎn)向為例，無疑需要加大力度和加快速度改變其績效管理導向，至于具體該如何轉(zhuǎn)、向哪里轉(zhuǎn)，筆者在此援引幾家家電和電池制造企業(yè)的例子來回答。

　　績效轉(zhuǎn)向，功夫在詩外

　　某民營電池制造企業(yè)A的績效管理也面臨“向左走還是向右走”的問題，此前效法的對象也是英美模式，績效管理體系從表面看來非?？茖W、完備、復雜，流程、文檔不計其數(shù)，但現(xiàn)實結(jié)果是：績效管理不過是認認真真走形式，因為績效考評的結(jié)果往往因人情等最終毫無用處，而且，在管理規(guī)模越來越大的同時，人員的流動率越來越高，管理則越來越?jīng)]有辦法。

　　為了改變這一現(xiàn)狀并希望從多方著力改變管理等問題，A企業(yè)派出了包括人力資源部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、工程部等多部門管理者前往某日資家電制造企業(yè)B和電池企業(yè)C參觀學習，并讓一行人歸來后撰文報告此行的學習收獲。因為作為同行的C企業(yè)，確實是用更小的土地面積、更高的空間利用率、更好的自動化和流程水準，實現(xiàn)了更可觀的利潤、更低的人員流動率。

　　在眾多的匯報中，大家歸納出了這樣的共識，那就是B、C企業(yè)的管理理念落實在細節(jié)化的行為之中，并且從廠房設計、原料采購、機械設備等多方面保證高效、安全、低成本，而不是像中國大多數(shù)企業(yè)的做法，重質(zhì)量、抓效益、安全生產(chǎn)、以人為本等等宣傳多于實踐，且成本意識根本沒有在企業(yè)建立之初細化到各個環(huán)節(jié)，更極少利用相關環(huán)節(jié)的關聯(lián)性降低損耗，多半是將節(jié)約成本的重任全部壓在使用人工以及具體的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，由此讓企業(yè)的管理尤其是績效管理難度加大。

　　舉例來講，C企業(yè)根據(jù)節(jié)省物流損耗的需要，按照工藝流程將廠區(qū)設計成烏龜型，這一設計如果換成國內(nèi)企業(yè)來審核，多半會出于美觀的需要而予以否決，但這個設計方案在C企業(yè)卻并不受到阻礙。再比如強調(diào)安全生產(chǎn)，B企業(yè)從員工工裝到廠房逃生通道，以及所有可能出現(xiàn)危險的地方都又精心設計的保護或提示，這樣的做法既可以有效減少員工因工受傷的幾率，也可以讓員工充分感受到企業(yè)管理的細心和周到，覺得自己是被關心、被愛護的。僅此兩項看似細枝末節(jié)的環(huán)節(jié)，便能有效節(jié)省物流時間、人力、物力以及醫(yī)療成本等多項費用，而諸如此類看似細枝末節(jié)產(chǎn)生的節(jié)約開支，如果換成完全依靠壓榨人工成本來實現(xiàn)，估計B企業(yè)很可能會位于“血汗工廠”之列。B企業(yè)的管理結(jié)果是：通過這樣的管理，不僅可以給員工很好的薪酬回報和工作環(huán)境，而且可以更好地進行投資擴建，企業(yè)處于良性循環(huán)狀態(tài)。

　　另有一家意大利在華的電池企業(yè)D，也和A企業(yè)是同行，與后者在人力配備上需要龐大的服務和人員維護隊伍不同，D企業(yè)只用很少的人就解決了和A企業(yè)同類型的問題。原因在于D企業(yè)的市場定位是銀行客戶，這類企業(yè)使用電池的頻率相對要低得多，因此產(chǎn)品的故障率也很低，但A企業(yè)的產(chǎn)品面向的是電信運營商這類電池使用率很高的企業(yè)，這類企業(yè)因為使用產(chǎn)品的環(huán)境多在室外，尤其是偏遠山區(qū)，因此對產(chǎn)品的質(zhì)量要求非常高但故障率也很高，因此A企業(yè)必須配備相應的人員跟蹤服務。
更讓A企業(yè)無奈的是，D企業(yè)的產(chǎn)品和服務換取的利潤額遠高于自己，因為D企業(yè)的產(chǎn)品和市場搶占了戰(zhàn)略性的高端市場，而A企業(yè)占據(jù)的是普遍性的非高端市場。如果A要搶占D的市場份額，無疑需要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級，但這卻并非一蹴而就或者任誰都可以的事。

　　讀罷以上案例，回歸到企業(yè)的績效管理問題上，我們可以明確，提升企業(yè)的績效管理水平其實是“功夫在詩外”的事，但是這并不代表績效管理本身毫無用武之地，因為基于殊途同歸的結(jié)果，績效管理不應該局限于自己的一畝三分地，單純著眼于做崗位分析、績效計劃、績效溝通及考核等工作，更應該從自己要實現(xiàn)的目標層面，與其他環(huán)節(jié)銜接，所謂“借他山之石攻玉”。換言之，績效管理更大的轉(zhuǎn)向，還不僅僅是學習某種模式或理念，并絞盡腦汁想著怎么推行，也不僅僅是空喊“以人為本”、“安全生產(chǎn)”等口號，而是要把視野擴散到企業(yè)的各部門各環(huán)節(jié)，將利于企業(yè)績效管理生長、開花、結(jié)果的土壤、陽光、空氣全部匯聚，然后才可能碩果累累!

　　殘酷現(xiàn)實：“工具”命運依舊

　　如前所述，績效管理并非依靠自身就可以解決問題，而眾多的內(nèi)外部因素中，國家政策的影響也許是更大的前提?，F(xiàn)在政府主導“公平優(yōu)先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優(yōu)先、兼顧公平”相比，政策有了明顯轉(zhuǎn)向。原因在于：七八十年代允許和鼓勵一部分人先富起來，先富帶動后富，但結(jié)果是先富起來的人越來越富，社會貧富差距因此越來越大，社會的穩(wěn)定性無疑遭遇風險，所以國家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續(xù)兩極分化、避免極端化。

　　顯然，目前的政策并不符合真正意義上的公平競爭原則，但鑒于此前公平原則導向非公平的事實結(jié)果，以及先富起來的人不乏利用資源優(yōu)勢等條件躋身其中，并因此導致兩極分化越來越嚴重，現(xiàn)行政策提高最低工資標準與限制高薪階層的水平和比例并行的舉措自有其合理性。遵循政策指導，企業(yè)在進行績效管理的過程中，無疑不能繼續(xù)鼓勵收入差距拉大，但問題同時出現(xiàn)了：已經(jīng)被市場化熏陶、被商業(yè)利益誘惑過的人，還能接受“大家都差不太多”的模式嗎?這種相對的平衡是所有人都愿意接受的嗎?

　　而且，單純的績效管理對于薪酬、獎金組成的收入控制并沒有那么強大的作用力，特別是在科學嚴密的績效管理體系下，收入水平實際受整個企業(yè)的績效水平限制，崗位分析、目標分解等等并沒有和工資掛鉤，尤其是像日本企業(yè)推行技能等級制，將更直接依賴持之以恒、學習技能為主的精神以及相應的培訓體系等。盡管培訓和學習肯定是好事，但心態(tài)不穩(wěn)定、追求短期見收益的人未必接納，人員流動率過大的企業(yè)也未必能承受。這也是目前績效管理中很大的一個難點。

　　而除此之外，績效管理過程中溝通不暢、評估結(jié)果毫無實效也是企業(yè)普遍遭遇的現(xiàn)實難題，前者是因為各部門忙于其他事務對績效溝通置若罔聞或忽略不管，后者是對績效評價結(jié)果以人情、關系扭曲，形成一陰一陽兩套系統(tǒng)抗衡?？冃Ч芾淼淖罱K結(jié)果多半是人力資源部做出妥協(xié)，績效管理淪為管理哲學或既得利益者分配利益的工具。

但總體來講，不適應新情況的舊管理模式肯定需要變化，無論是改革還是改良，且都不能因人天生恐懼新生事物的心理而廢止。這其中，也許還是有不少企業(yè)堅持粗放型的訂單/任務管理導向，但現(xiàn)實已經(jīng)表明它并非卓越無暇的模式，績效管理的現(xiàn)實趨勢首先是會和信息系統(tǒng)緊密結(jié)合，從而更加科學化、精細化和系統(tǒng)化，而從績效管理與任職資格結(jié)合的考核實踐(如華為的任職資格體系)來看，其將績效管理整個過程拉長，考評結(jié)果和個人以及企業(yè)的長期利益關系結(jié)合，都無疑是契合發(fā)展需要，并且和筆者個人傾向的未來績效管理趨勢之一——即向全面和均衡水平回歸——一致。

　　績效管理向左還是右?

　　對于未來績效管理的趨勢，個人傾向這樣的三大趨勢，其一是向傳統(tǒng)文化和思想回歸，并且從一些本土的中小企業(yè)土生土長的經(jīng)驗中汲取智慧。其二是向全面和均衡水平回歸，在遵循法律和基本社會規(guī)范的前提下讓企業(yè)管理充滿人情味，特別是基于80、90后就業(yè)人群的特點，未來的企業(yè)管理應該充分表現(xiàn)出對于人的尊重和關懷，培育良好的企業(yè)文化和職場生存環(huán)境。其三是更切實際。

　　對于最后這種趨向，具體而言，它首先表現(xiàn)為和企業(yè)實際需要結(jié)合，如果一家企業(yè)擁有獨特的產(chǎn)品，生產(chǎn)流程優(yōu)化、自動化程度高，生產(chǎn)經(jīng)營能力很強，并且各方面都能很好地配合，其績效管理完全可以全面體系化。但如果一家企業(yè)只是根基初建，或者各方面的配套都跟不上，進行績效考核等關鍵性環(huán)節(jié)也沒有問題，只要其目的在于幫助達成企業(yè)目標。所以，批評中國很多企業(yè)將績效管理等同于績效考核的觀點，其實反倒是脫離了中國大多數(shù)企業(yè)管理的實際。

　　其次是和組織的性質(zhì)契合，對于事業(yè)單位或政府部門而言，其績效管理也許更適合非績效的管理，確切地說是非通常企業(yè)追求的經(jīng)濟效益績效，而是考核專業(yè)水準(類似于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌)、“客戶”滿意度(如學生、家長以及用人單位對于教育的滿意度評價)、環(huán)境保護、社會責任以及社會服務水平等指標。遺憾的是，當下非企業(yè)部門的績效管理并非如此，當前教師的績效工資改革就是一例。從其推行的效果來看改革并不理想，實際是陷入了績效主義的思維。對于經(jīng)營性質(zhì)的組織，績效管理肯定是不可少的，而其最高境界應該是非績效考核的管理，即運用考核之外的其他辦法來達成績效考核所希望實現(xiàn)的目標，這些辦法包括通過工業(yè)布局、流程優(yōu)化、機械自動化等提高效率，將對人的關注轉(zhuǎn)移到人之外的系統(tǒng)和工具，并在提高企業(yè)經(jīng)營績效和員工待遇的同時，縮小行業(yè)以及崗位之間的收入差距。

　　在此需要強調(diào)的是，績效主義也許會遭遇不同意見：從資本的角度來看，績效主義或許一點問題沒有，因為績效管理在其看來就是意味著利潤，意味著經(jīng)濟效益最大化，有著追逐利潤本性的企業(yè)與之一拍即合。但從人本主義的角度來看，績效主義導致人性冷漠和文化荒漠化，以及缺乏對人的尊重和關懷，其殘酷本性無疑與提倡體面勞動和文明用工背道而馳?！∷?，現(xiàn)實中確實有著這樣的矛盾：你可以認為績效主義尤其是任務/業(yè)績導向是遵循自然界弱肉強食的法則，就像有的動物天生是吃草和需要逃跑，另外一些動物則天生以肉食和追逐攻擊為主——有的企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端可以盤剝他人，有的企業(yè)身居產(chǎn)業(yè)鏈的末端必須接受被擠壓;有的員工在代工廠被最大化地壓榨，有的員工躋身管理溫和的組織中體面勞動，這些都是物競天擇的結(jié)果。而且，人性化的企業(yè)和管理并不意味著就一定好，前提是企業(yè)要足以生存，否則，僅僅老板好有什么用，企業(yè)沒有業(yè)績也就意味著老板的善待是空頭支票和不切實際，同時也意味著員工只會面臨多重煎熬。當然，與此同時你也可以完全否定績效主義的這種狹隘短視，從人類發(fā)展的動力和對于幸福等終極追求出發(fā)，在根本上否定績效主義的根基與未來。

　　故此，績效主義自身其實也面臨著左還是右的搖擺抉擇，而答案則要靠未來的實踐檢驗!