施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與流程再造

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　　1、引言

　　目前，建筑市場總體環(huán)境復(fù)雜多變，競爭激烈;建筑項(xiàng)目向大型化、國際化、高端化、綜合化等方向發(fā)展的趨勢也越來越顯著。為了能迅速應(yīng)對市場變化，擺脫目前建筑施工企業(yè)所處的市場覆蓋相對狹窄，價(jià)值創(chuàng)造相對低端，利潤空間日益萎縮，綜合實(shí)力尚待提升的現(xiàn)狀，建筑施工企業(yè)必須有效把控企業(yè)所處的國內(nèi)市場環(huán)境和行業(yè)政策導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使企業(yè)在千變?nèi)f化的市場風(fēng)云中做到從容面對;而施工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重新定位，就必然要求對其原有的業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行改革和重組，使之與新戰(zhàn)略相適應(yīng)。因此，如何認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與流程再造之間的契合關(guān)系，并處理好在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段企業(yè)流程再造涉及的典型問題，最終有效提升企業(yè)的核心競爭能力，是值得思考與探索的問題。

　　2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與流程再造的契合關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)由傳統(tǒng)管理運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉衔磥戆l(fā)展要求的模式，是不斷對內(nèi)外條件變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)平衡的過程，其核心就是資源配置布局和能力培養(yǎng)方向的問題。而流程再造則是為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革，其核心是路徑與方法的問題。因此總的來看，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與流程再造主要存在以下關(guān)系：

　　(1) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向決定流程再造的方向

　　對傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)，尤其大型國有建筑企業(yè)來說，其組織結(jié)構(gòu)基本是面向部門的職能設(shè)計(jì)，其業(yè)務(wù)流程也是以各部門所承擔(dān)的職能出發(fā)所建立的流程體系。在此基礎(chǔ)上，各部門所進(jìn)行的流程優(yōu)化，更多從本部門的職能出發(fā)，考慮時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等角度的優(yōu)化，而不能從整個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值的流向統(tǒng)籌考慮，無法從整個(gè)公司的角度創(chuàng)造整體價(jià)值。

　　從公司來講，要實(shí)現(xiàn)在有限的資源條件下創(chuàng)造的價(jià)值最大化，是公司戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。明確的戰(zhàn)略能有效提供轉(zhuǎn)型的方向與內(nèi)容，明確公司在一段時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與策略，在此基礎(chǔ)上識(shí)別公司的關(guān)鍵流程及需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)，從而引導(dǎo)公司資源配置的方向與領(lǐng)域。

　　(2) 戰(zhàn)略的高層意識(shí)能為流程再造提供有力的支持

　　流程再造即對企業(yè)的工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革，也就是“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”，這對企業(yè)來講意味著革命性的變化，必須摒棄已成慣例的管理模式和工作方法，這就意味著新的權(quán)責(zé)利的劃分與轉(zhuǎn)移，容易造成組織內(nèi)的沖突和意見分歧。

　　而從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施流程再造，貫徹的是公司高層的理念與意圖，有了高層管理層的支持和推動(dòng)，流程再造才更容易得到執(zhí)行層面的支持與配合，減少流程再造的阻力與障礙，從而促進(jìn)流程再造的順利實(shí)施。

　　(3) 流程再造是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)的路徑保障

　　對于建筑施工企業(yè)來講，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于組織的關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化為向業(yè)主提供高質(zhì)量、高價(jià)值服務(wù)的能力。

　　業(yè)務(wù)流程再造以響應(yīng)業(yè)主的需求為起點(diǎn)，依托內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的建立和信息技術(shù)的運(yùn)用，以流程為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理等多種管理體系和系統(tǒng)的集成和融合，打破原來?xiàng)l塊分割的職能式管理，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的連續(xù)性，樹立流程前后互為服務(wù)的觀點(diǎn)，減少本位主義以及避免部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致。

　　同時(shí)，業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)員工在企業(yè)變革中的重要作用，通過吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價(jià)值觀，從而推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部自生能力的提升，在價(jià)值重建基礎(chǔ)上提升為業(yè)主服務(wù)的能力，更好的滿足業(yè)主需求。

　　(4) 流程再造有助于促進(jìn)戰(zhàn)略調(diào)整

　　業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與核心問題，通過流程再造實(shí)施過程中的實(shí)時(shí)監(jiān)測與評估，有助于識(shí)別影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀況，及時(shí)反饋公司戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行情況，同時(shí)也能反映基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是否與業(yè)主要求的服務(wù)相匹配，從而在戰(zhàn)略方向與市場需求不匹配的時(shí)候，及時(shí)反映問題，促使企業(yè)適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整與優(yōu)化。

　　三、基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流程再造體系構(gòu)建

　　作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑保障，BPR應(yīng)著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，以企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位為導(dǎo)向。本文以四航局為例，探討建筑施工企業(yè)，尤其大型國有建筑企業(yè)，在面臨市場環(huán)境變化企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的情況下，如何構(gòu)建再造流程體系。

　　四航局近年來通過業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，業(yè)已形成了相關(guān)多元化發(fā)展的格局。而受基建市場變化及國家政策的影響，建筑行業(yè)對總承包業(yè)務(wù)模式的需求越來越顯著。為適應(yīng)市場形勢變化及公司多元化發(fā)展需要，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，四航局決定成立總承包分公司，開展以PMC、EPC、BOT、BT等帶動(dòng)的總承包業(yè)務(wù)，提升總承包管理能力，快速推動(dòng)公司主業(yè)的升級。以四航局的流程再造為例，本文提出基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流程再造體系構(gòu)建的實(shí)施步驟：

　　(1)基于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向和發(fā)展目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素;

　　根據(jù)四航局推動(dòng)主業(yè)升級的發(fā)展戰(zhàn)略及提升總承包能力的發(fā)展目標(biāo)，提出其發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素包括：項(xiàng)目策劃能力、設(shè)計(jì)管理能力、采購能力、組織協(xié)調(diào)管理能力和工程技術(shù)能力。四航局應(yīng)重點(diǎn)圍繞項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、采購等能力短板方面進(jìn)行培育和建設(shè)，盡快形成自身的總承包能力。

　　(2)根據(jù)關(guān)鍵成功要素，對企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析;

　　結(jié)合對四航局發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素分析，結(jié)合工程總承包企業(yè)的基本生產(chǎn)經(jīng)營流程，提出四航局總承包業(yè)務(wù)的主價(jià)值鏈，主要包括：項(xiàng)目承攬——項(xiàng)目策劃——項(xiàng)目采購——項(xiàng)目實(shí)施——項(xiàng)目收尾等環(huán)節(jié)。

　　(3)基于公司戰(zhàn)略對企業(yè)原有流程進(jìn)行診斷和評估;

　　根據(jù)四航局發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素及價(jià)值鏈分析，對公司原有流程進(jìn)行調(diào)研和診斷，其原有流程定位于施工承包業(yè)務(wù)，且局限于原有職能式組織體系，要推動(dòng)公司主業(yè)升級，開展總承包業(yè)務(wù)，必須根據(jù)總承包業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

　　(4)確定關(guān)鍵流程;

　　總承包業(yè)務(wù)主價(jià)值鏈相當(dāng)于其一級流程，通過明確其業(yè)務(wù)和管理功能實(shí)現(xiàn)的邏輯步驟，梳理其二級、三級流程，確定公司業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵流程。包括市場信息處理流程、合同簽訂流程、項(xiàng)目實(shí)施策劃編制及審批流程、招標(biāo)采購流程、項(xiàng)目實(shí)施過程控制流程、收尾管理流程等。

　　(5)進(jìn)行流程再造;

　　通過梳理各流程環(huán)節(jié)的關(guān)鍵活動(dòng)，明確局本部相關(guān)部門、總承包分公司及其他子公司在每一個(gè)關(guān)鍵步驟的活動(dòng)內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)與信息要求等，形成四航局總承包業(yè)務(wù)流程體系。

　　(6)流程評估及持續(xù)優(yōu)化。

　　根據(jù)總承包業(yè)務(wù)流程要求，針對各環(huán)節(jié)相應(yīng)部門承擔(dān)的職責(zé)與要求，建立相應(yīng)的監(jiān)督檢查和評估機(jī)制，定期評價(jià)流程運(yùn)作的績效，并結(jié)合運(yùn)行中的問題持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化。

　　四、 結(jié)語

　　對于我國建筑施工企業(yè)，尤其大型國有建筑企業(yè)來講，要適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，打造企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要能有效利用業(yè)務(wù)流程再造這一工具。業(yè)務(wù)流程再造要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向，與企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定位相匹配。同時(shí)，流程再造要有高層管理者的支持和推動(dòng)，才能有效實(shí)施。通過有效發(fā)揮業(yè)務(wù)流程再造的作用，促進(jìn)公司戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整與優(yōu)化，推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)。