團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)沖突的原因

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　　一段時(shí)間，團(tuán)隊(duì)的事情不斷的出現(xiàn)，引發(fā)了我對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展和管理的思考。今天把我對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生矛盾和沖突的條件或原因的思考貼在下面，和大家一起分享：

　　（1）溝通

　　誤解﹑語(yǔ)言、語(yǔ)義理解上的錯(cuò)位以及溝通渠道中的"噪音"是造成溝通失效的原因。我們都知道信息溝通的模式：信息的發(fā)出者“編碼”后通過(guò)某種“媒介”渠道將信息傳到接收者，接收者通過(guò)“解碼”的過(guò)程后獲得信息。在信息傳遞的途徑上，信息發(fā)出者是否能準(zhǔn)備表達(dá)自己真實(shí)意圖，傳遞經(jīng)過(guò)“媒介”時(shí)由于“噪音”的存在導(dǎo)致信息量丟失，接收者在接收到信息后是否能準(zhǔn)確解碼而理解發(fā)出者的真實(shí)含義，這些構(gòu)成了溝通的障礙。比如對(duì)外項(xiàng)目的月進(jìn)度會(huì)議，由于會(huì)議參加人員有項(xiàng)目業(yè)主、中國(guó)承包商、德國(guó)咨詢(xún)公司（業(yè)主的）、美國(guó)咨詢(xún)公（司中方的），項(xiàng)目談?wù)摰淖h題均屬于比較專(zhuān)業(yè)德內(nèi)容，項(xiàng)目語(yǔ)言又無(wú)法統(tǒng)一使用英文，每一次的交流都是越文通過(guò)當(dāng)?shù)胤g翻譯成中文和英文，反饋的信息是中文變?cè)轿摹⒒蛴⑽淖冊(cè)轿牡竭_(dá)業(yè)主。其實(shí)這樣的溝通已經(jīng)不能構(gòu)成閉環(huán)，很多時(shí)候業(yè)主和他的咨詢(xún)，我們和我們的咨詢(xún)信息的獲得都是不對(duì)稱(chēng)的。這樣的溝通顯然是達(dá)不到效果的。這樣的溝通就是沖突的潛在條件，

　　這里不得不提出的是溝通的過(guò)少或信息量的過(guò)少會(huì)增加沖突的可能性，相反溝通的過(guò)多或信息量的過(guò)多也會(huì)增加沖突的可能性。

　?。?）組織結(jié)構(gòu)

　　項(xiàng)目的組織規(guī)模、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)分工、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目目標(biāo)的匹配性、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格、激勵(lì)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)間相互依賴(lài)程度等也是造成沖突的原因。

　　大型海外項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般都比較復(fù)雜，至少是三級(jí)管理模式，項(xiàng)目管理成員可達(dá)到幾百人。如果沒(méi)有明確的定義組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)，個(gè)體之間及部門(mén)之間對(duì)工作相互推委，對(duì)責(zé)任各執(zhí)己見(jiàn)，顯然會(huì)引發(fā)沖突。誰(shuí)負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作的模糊性程度越高，沖突出現(xiàn)的可能性就越大。管轄范圍的模糊性越大，個(gè)體之間為控制資源和領(lǐng)域而產(chǎn)生的沖突的可能性也越大。

　　就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)說(shuō)，嚴(yán)格控制下屬行為的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也增加了沖突的可能性。如一個(gè)人獲得的利益是另一個(gè)人喪失利益為代價(jià)的，這種報(bào)酬體系也會(huì)產(chǎn)生沖突；如一個(gè)群體依賴(lài)于另一個(gè)群體 （而不是二者相互獨(dú)立）或群體之間的依賴(lài)關(guān)系表現(xiàn)為一方的利益是以另一方的犧牲為代價(jià)的，都會(huì)成為激發(fā)沖突的力量。

　　正如中松義郎的目標(biāo)一致論里提到的一樣：項(xiàng)目個(gè)體只有與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持一致時(shí)，個(gè)體的能力才能得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的整體水平才會(huì)最大化。個(gè)體與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致也是引發(fā)沖突的原因之一。

　　因此，項(xiàng)目管理還是要強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的管理，有明確的組織觀念和組織目標(biāo)、有明確的組織機(jī)構(gòu)和流程，有清晰且可操作的崗位職責(zé)描述，不能成為“李云龍”式的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

　?。?）個(gè)人因素
　　在團(tuán)隊(duì)中，人和人之間的性格差異使得他們考慮問(wèn)題和處理問(wèn)題方式不同。顯然，團(tuán)隊(duì)的個(gè)性差異越大，共性就越小，產(chǎn)生矛盾的可能性就越大。也就是說(shuō)我們應(yīng)該盡量減少個(gè)性化的元素，減少由于個(gè)性化差異帶來(lái)的阻礙、爭(zhēng)執(zhí)、分歧和沖突。同時(shí)，個(gè)性差異還包括了由于個(gè)人的價(jià)值觀的不同帶來(lái)的差異。比如不同公司的團(tuán)隊(duì)成員的公司文化和由公司文化影響的價(jià)值觀使不同，進(jìn)而對(duì)自由﹑幸福﹑勤奮﹑工作﹑自尊﹑誠(chéng)實(shí)﹑服從﹑和平等的看法是不同，這樣的不同如果不能很好的處理，必然造成彼此之間的沖突。