【博士】高等教育重大項目管理的機制與方法研究

內(nèi)容簡介

　　【博士】高等教育重大項目管理的機制與方法研究　　授予學位：博士　　學位授予單位：北京工業(yè)大學　　學位年度：2009　　我國高等教育重大項目——“21l工程"和“985工程”建設項目業(yè)已實施多年，對于推動高等教育的改革與發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。但是，其管理仍在沿用傳統(tǒng)的、經(jīng)驗型的、計劃經(jīng)濟時期的管理模式，沒有建立一套行之有效的管理理論和方法，已不能適應高等教育重大項目建設與發(fā)展的需要。因此，必須將先進的現(xiàn)代項目管理理論與方法引入到類似“211工程”等高等教育重大項目的管理之中，用以指導我國高等教育重大項目的實施與管理。　　論文以現(xiàn)代項目管理理論為指導，研究高等教育重大項目管理的機制和方法，并在此基礎(chǔ)上，對我國、德國和日本的高等教育重大項目實踐進行了分析和比較，為完善我國“211工程”項目管理提出對策建議。論文的主要內(nèi)容和研究結(jié)論有如下幾個方面：　　首先，對國內(nèi)外一般項目管理和高等教育項目管理的研究進展進行了綜述，目前對前者的已有研究成果較為豐富，而對高等教育項目尤其是高等教育重大項目的研究則非常薄弱。　　第二，歸納了高等教育重大項目具有的獨特屬性。認為高等教育重大項目由于受其所在領(lǐng)域的影響，具有六個獨特屬性：以科研教學活動為主要內(nèi)容、以公共資金為主要資金來源、規(guī)模較大并且持續(xù)時間較長、項目的非盈利性、實施過程的風險性、目標的多元性。這些獨特屬性，對高等教育重大項目管理提出了特定的要求。　　第三，分析了高等教育重大項目管理相關(guān)主體行為的獨特性，提出高等教育重大項目管理涉及的三大核心主體是政府、高等院校和項目團隊，此外還涉及供應商、分包商及中介機構(gòu)等其他主體。這些相關(guān)主體具有不同的利益傾向，并在相互作用中形成了相應的主體行為關(guān)系，如不同政府機構(gòu)之間的博弈、政府與高等院校之間的委托代理、高等院校與項目團隊問的委托代理、高等院校及項目團隊與供應商間的采購關(guān)系、項目團隊與分包者間的分包委托代理關(guān)系等等。　　第四，分析了高等教育重大項目管理的組織形式。一般來說，項目組織形式有職能式、團隊式和矩陣式三種，每種形式都有各自的優(yōu)缺點和適用范圍。鑒于高等教育項目管理組織所具有多項目、重大項目族以及與日常教學和管理耦合等組織環(huán)境特征，論文提出多層嵌入式類矩陣管理模式是較為適宜于高等教育重大項目管理的組織形式，即從整體結(jié)構(gòu)上看呈多層次矩陣結(jié)構(gòu)，并在傳統(tǒng)矩陣組織形式中設立專門的協(xié)調(diào)部門(“211工程’’辦公室)，且將一些對內(nèi)外環(huán)境依賴小的單項目采用部門控制形式嵌入到矩陣中，以提高管理效率和效益?！　? 第五，依據(jù)項目管理知識體系，基于其知識領(lǐng)域提出了高等教育重大項目管理范疇：范圍管理、時問管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理、采購管理、信息管理、人力資源管理、整體管理。其中，費用、時間、質(zhì)量管理最為重要，形成了高等教育重大項目實現(xiàn)的三個重要約束。同時需要考慮人力資源、風險、溝通和采購等方面的輔助性活動。最后通過整體管理活動將高等教育重大項目的管理范疇進行綜合并加以協(xié)調(diào)優(yōu)化。并且，高等教育重大項目管理范疇中的各個相關(guān)內(nèi)容都具有獨特的表現(xiàn)形式?！　? 第六，基于項目管理理論，剖析了高等教育重大項目管理的五個過程，依次是：啟動過程、規(guī)劃過程、實施過程、控制過程和收尾過程。高等教育重大項目的啟動過程，通常是中央政府自上而下的教育制度變遷，旨在提高國家大學的競爭力。規(guī)劃過程充滿了高等教育重大項目的相關(guān)主體之間的不斷博弈妥協(xié)。實施過程在政府、大學和建設團隊等三個層次依次展開，并且其核心是高等教育重大項目的立項評審?？刂七^程注重事前項目立項的評審控制和事前的檢查懲罰控制手段。收尾過程以項目的驗收為主，并注重高等教育重大項目的總結(jié)?！　? 第七，研究高等教育重大項目管理的方法，并應用于具體實例。高等教育重大項目規(guī)劃方法的關(guān)鍵是依據(jù)高等教育重大項目的分解體系建立項目管理的工作體系，然后確定高等教育重大項目目標。由于高等教育重大項目缺少經(jīng)驗，而且在實施前、實施過程中存在著許多不確定性信息，因此可運用未確知數(shù)學方法來確定高等教育重大項目管理的目標。高等教育重大項目控制的任務主要是進度控制、費用控制、質(zhì)量控制。一般來說，進度控制主要采用橫道圖、網(wǎng)絡計劃、“S’’型曲線或者“香蕉”曲線等方法；而質(zhì)量控制主要采用檢查對比、數(shù)理統(tǒng)計、方針目標管理等方法；而費用控制主要采用價值工程、偏差控制、估算等方法。而在對高校項目管理進行驗收時，為了綜合考慮量化指標和非量化指標，模糊綜合評價的方法較為適宜。　　第八，以上述理論分析為指導，在借鑒國外兩個典型高等教育重大項目——德國的“卓越計劃"和日本的“21世紀COE計劃’’管理的基礎(chǔ)上，分析我國高等教育重大項目“211工程"項目管理所存在的問題，進而提出“2ll工程"項目管理的改進措施。認為我國“211工程"項目管理中存在著組織形式不利于科研平臺形成、項目多目標設置中存在不合理、驗收成果和費用管理中存在信息不對稱問題、項目立項中存在競爭不足、信息管理系統(tǒng)不健全和不公開等問題。因此，必須采取改進措施進一步完善管理，如促進項目管理在高等教育重大項目中的應用、轉(zhuǎn)變組織形式、促進科研平臺的形成、引入重點學科建設項目的競爭機制、展開與其他教育科研項目的協(xié)調(diào)以及提高信息的透明和公開程度等?！　?

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