項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理:績效管理淪為形式的三種表現(xiàn)

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在績效管理這個(gè)工作上，職責(zé)權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問題。由于績效管理的發(fā)起者是人力資源部，于是許多人就以為績效管理就是人力資源部一個(gè)部門的事情，總經(jīng)理這么看，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理本身發(fā)揮了什么作用；直線經(jīng)理這么看，于是經(jīng)常在人力資源部組織績效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心；員工這么看，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部，認(rèn)為人力資源部是一群閑著沒事做只會(huì)制造恐慌的官僚，認(rèn)為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計(jì)”！ 

　　其實(shí)，當(dāng)新的績效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看直線經(jīng)理的表現(xiàn)了，他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢？關(guān)于這一點(diǎn)，筆者有以下幾點(diǎn)體會(huì)，與您分享！ 

　　2005年，在總經(jīng)理的大力支持下，筆者主持設(shè)計(jì)了公司2006年績效管理體系建設(shè)方案，從2005年9月6日制訂方案實(shí)施計(jì)劃到2005年12月7日最新績效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施，總共用了三個(gè)月的時(shí)間。在這三個(gè)月里，筆者與管理層做了不下10次的正式溝通（非正式的溝通則更多），對中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓(xùn)，整理了三萬字的績效管理輔導(dǎo)手冊，組織編寫了最新的員工職位說明書。應(yīng)該說，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了績效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多中層經(jīng)理也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為最新的績效管理辦法比較好，值得推行。 

　　但他們會(huì)上和會(huì)下的表現(xiàn)幾乎是兩個(gè)樣子。 

　　表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做？” 

　　最新績效管理辦法實(shí)施后不久，某部門的經(jīng)理A打電話給我：“趙主管，你有空嗎？有空的話到我這來一趟吧，我想和你聊聊績效管理的事，請你幫忙??！”說實(shí)話，一開始接到這樣的電話，我是比較高興的，有直線經(jīng)理主動(dòng)與我交流績效管理的工作，這在以前是沒有的，這說明經(jīng)理們已經(jīng)對這項(xiàng)工作引起重視，好事??！于是我就很高興地赴約前去。 

　　但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂觀似乎有點(diǎn)一相情愿了！A經(jīng)理直接把我主持編寫的《部門績效管理辦法》和《員工績效管理辦法》攤到我的面前說，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么？怎么做？你說我記！” 

　　實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給經(jīng)理的同時(shí)，專門組織了一次培訓(xùn)，會(huì)上，我對制度的設(shè)計(jì)思想，應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細(xì)的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到七頁紙，由于兩個(gè)制度的設(shè)計(jì)思想一樣，除去雷同部分，恐怕連四頁紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡單清晰了?，F(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”！這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績效管理了！ 

　　表現(xiàn)二：“我真的很忙” 

　　在績效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，即按照績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績檔案（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A）這樣的流程進(jìn)行部門及員工的績效管理。 

　　在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒有時(shí)間為借口，遲遲沒有開始制定。表面看來，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來形容，可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來？該怎么做？對于這些問題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領(lǐng)導(dǎo)的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績效管理”我有空再說吧！ 

　　表現(xiàn)三：“我終于完成了！” 

　　在我的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定的時(shí)間截止之前完成了績效計(jì)劃的工作，但有的部門所制定的關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維！ 

　　比如，在部門績效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過溝通制定部門季度關(guān)鍵績效指標(biāo)，但實(shí)際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒看一眼就簽上了字，有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底！ 

　　在制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機(jī)會(huì)都沒有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡上都沒有員工簽字，他們只顧把那些他們認(rèn)為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬事大吉！這樣的操作，簡直可以用“野蠻”來形容，根本就不存在績效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì)起到什么作用！這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄！

　　績效管理為何變成形式主義 

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？為什么好的績效管理制度不能被正確執(zhí)行？為什么績效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍？下面我試著對它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問題的癥結(jié)所在。 

　　原因一：經(jīng)理人員的觀念沒有根本轉(zhuǎn)變 

　　長期以來，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部設(shè)計(jì)通用的考核表格，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給經(jīng)理填寫，經(jīng)理只要在上面打個(gè)分，然后再按規(guī)定分出等級，就算完成績效考核。這是很多經(jīng)理人員已經(jīng)習(xí)慣了的考核方式，也正是這種方式使得經(jīng)理人員固執(zhí)地認(rèn)為績效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績效目標(biāo)，也不用為員工建立業(yè)績檔案，更不用對員工進(jìn)行反饋，在他們看來，那就很好！ 

　　所以，在采用“目標(biāo)+溝通”的績效管理方式的時(shí)候，他們就很不習(xí)慣，仍舊認(rèn)為這是為人力資源部打工，于是簡單應(yīng)付了事，做做紙面上的工作，至于過程和方式則完全被他們忽略不記！ 

　　原因二：制度安排的問題 

　　長期以來，企業(yè)更多考核的是員工，而沒有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認(rèn)為績效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現(xiàn)差、不聽話的員工，以更好地體現(xiàn)自己作為經(jīng)理的威嚴(yán)。 

　　這使得經(jīng)理人員沒有緊迫感，沒有做好績效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。 

　　原因三：職責(zé)界定不明確 

　　翻翻經(jīng)理的職位說明書（如果有的話，很多企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書?。銕缀鹾苌倌苷业疥P(guān)于績效管理職責(zé)的界定，很少有企業(yè)在經(jīng)理的職位說明書里規(guī)定經(jīng)理在績效管理方面必須做哪些工作。這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付，“反正這又不是我的職責(zé)所在，我只是完成你人力資源部的任務(wù)而已”，持有這種思想的人大有人在。 

　　這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，你怎么可能保證你的績效管理制度被執(zhí)行好？ 

　　原因四：績效管理是與人最為密切的工作 

　　這一條原因，是存于經(jīng)理內(nèi)心深處的，也可以說是很多經(jīng)理潛意識(shí)里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內(nèi)心深處抵制一切與績效考核有關(guān)的工作，不管你把績效管理的作用描述得多好，他們寧愿保持現(xiàn)狀！ 

　　專家觀點(diǎn) 

　　一個(gè)簡單的解題思路 

　　關(guān)于如何解題，不想說太多，只是提供一個(gè)簡單的思路，以供參考，更多的解決辦法要結(jié)合自己的實(shí)際去扎實(shí)地做！ 

　　第一：制度設(shè)計(jì)更加人性化 

　　所謂人性化，就是把員工作為績效管理的主人來看待，而不是一味地當(dāng)成暗箱操作的對象。要把員工當(dāng)成績效管理的主人，你的制度設(shè)計(jì)就得把持續(xù)溝通的思想融入到整個(gè)績效管理的過程中，以提高員工的績效為目的，把直線經(jīng)理看作員工的績效合作伙伴，讓直線經(jīng)理和員工始終站在一起，共同完成績效管理的過程。 

　　第二：基礎(chǔ)管理要不斷完善 

　　所謂完善基礎(chǔ)管理，主要是指更新經(jīng)理和員工的職位說明書，使之更加細(xì)化，職責(zé)權(quán)限更加明確，更重要的是，一定要把績效管理作為經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)寫入他們的職位說明書。 

　　第三：加強(qiáng)對經(jīng)理的績效管理 

　　要想使經(jīng)理做好員工的績效管理工作，首先必須先把他們的績效管理工作做好，使他們感受到壓力，使績效管理更具連續(xù)性。 

　　第四：人力資源部要成為直線經(jīng)理的績效合作伙伴 

　　在推行績效管理制度的過程中，人力資源部應(yīng)盡量淡化自己作為監(jiān)管者的角色，實(shí)際上我們也不提倡人力資源部表現(xiàn)出太強(qiáng)的控制欲。相反，我們認(rèn)為人力資源部作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴，與他們一起做績效管理，將對績效管理制度的推行更加有幫助。這就要求人力資源部在不斷提高理論水平的同時(shí)，也要更多地進(jìn)行實(shí)踐，更多地與直線經(jīng)理合作，幫助他們不斷朝正確的方向前進(jìn)，使他們的績效管理技能不斷獲得提升，成為他們自己領(lǐng)域的績效管理專家，使績效管理真正成為幫助他們進(jìn)步、發(fā)展和成功的平臺(tái)！