監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計管理系統(tǒng) | 甲方項目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關(guān)閉
工程項目管理軟件系統(tǒng)

當(dāng)前位置:工程項目OA系統(tǒng) > 建筑OA系統(tǒng) > 工程項目管理軟件系統(tǒng)

綜合管理:為什么大型IT項目經(jīng)常失?。?/h1>

申請免費試用、咨詢電話:400-8352-114

企業(yè)啟動一個大型IT項目,成功的幾率有多大?研究表明,這就跟你拋出一枚硬幣,判斷正確硬幣落地是正面著地還是反面著地的幾率一樣大。
  羅蘭·貝格名為《通過啟動管理追蹤項目:為什么大型IT 項目經(jīng)常失敗,以及項目成功不是一次賭博》的研究報告(下稱“報告”),援引了慕尼黑理工大學(xué)工商管理學(xué)院的統(tǒng)計數(shù)據(jù),過去3年中,只有約50%的大型IT項目如約完工。令人震驚的是,48%的IT項目報告揭示了項目管理中存在的嚴(yán)重弱點:項目花費的時間比原計劃拖延了約30%,成本上升了約10%,或者最終結(jié)果與原來的目標(biāo)偏差約10%。根據(jù)羅蘭·貝格的經(jīng)驗,有20%的IT項目初期就夭折,一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進(jìn)程和成本。
  大型IT項目為何總是不盡如人意?怎樣選擇最佳的管理成功關(guān)鍵點?哪些因素應(yīng)該在項目推進(jìn)之前和實施當(dāng)中引起特別注意,以預(yù)防項目可能失敗而帶來的巨大損失?
  眾多的權(quán)益者和各種不同的議程導(dǎo)致大型IT項目風(fēng)險高
  瑞士一家著名銀行就曾遭受重創(chuàng)。當(dāng)時,該銀行把自己埋在了一個大坑中,準(zhǔn)備野心勃勃地開發(fā)自己的電子銀行服務(wù)項目,最終卻導(dǎo)致1億歐元的投資付諸東流。作為當(dāng)時瑞士銀行業(yè)歷史上規(guī)模最大的項目,業(yè)內(nèi)人士指出,當(dāng)時該銀行根本沒有相關(guān)的大型互聯(lián)網(wǎng)項目的經(jīng)驗,也缺乏電子銀行發(fā)展的土壤,而這些因素恰恰是成功創(chuàng)建該類型項目的關(guān)鍵因素。
  大型IT工程項目的夭折之所以如此常見,并不僅僅是因為這些項目的周期長,涉及到較多的人力和財政預(yù)算。管理這些大型項目的人要掌控的這些項目的復(fù)雜性,甚至可以與管理大型企業(yè)和公司集團(tuán)的復(fù)雜性相媲美。
  報告發(fā)現(xiàn),項目一旦達(dá)到一定規(guī)模,就不再是簡單地在一個特定的框架中盡可能有效地實現(xiàn)某一個明確的目標(biāo)了;大型項目往往包括了眾多的權(quán)益者和各種不同的議程,因此項目一般具有十分重要的戰(zhàn)略意義。現(xiàn)實的復(fù)雜性因此不可避免地導(dǎo)致復(fù)雜的風(fēng)險,因為項目不能完全被控制。
  “項目的擁有者始終要銘記一點,該類項目的典型特性是它的相互關(guān)聯(lián)性和特殊功能性?!眻蟾孀髡呖偨Y(jié)了諸多項目成功的經(jīng)驗后特別強(qiáng)調(diào)稱,不管是為移動服務(wù)供應(yīng)商架構(gòu)一個新的價格體系,還是引入一套新的國家道路收費系統(tǒng),或在針對某個國家的社會福利金的軟件項目中實施危機(jī)管理,這些大型IT項目無一例外都被前述許多相同的問題所困擾。
  在深入分析這些大型IT項目的敗因之前,不妨先界定一下何為“大型IT項目”。報告從項目期限、項目預(yù)算、項目工作人員的人數(shù)、項目結(jié)構(gòu)、項目計劃的活動數(shù)量、項目的組織架構(gòu)、項目的風(fēng)險級別等7個要素做了界定,一般而言,兩年以上、超過800萬歐元的項目預(yù)算、超過250名工作人員、需完成500到10萬個高度關(guān)聯(lián)步驟、至少包含兩個組織的項目,均屬大型IT項目。
  即便大型IT項目的成功實施率并不高,但即使到了今天,人們?nèi)匀坏凸懒舜笮晚椖渴〉呢?fù)面影響。報告指出,這些項目失敗的直接負(fù)面影響之一就 是,企業(yè)可以創(chuàng)造價值(增加盈利或節(jié)約成本)的公眾形象會受到削弱。
  那么,哪些領(lǐng)域的公司受到失敗的IT項目影響特別大?報告發(fā)現(xiàn),往往對那些跟外界關(guān)聯(lián)度最大的部門影響最深:比如供應(yīng)鏈和物流部門、客戶服務(wù)、生產(chǎn)和管理的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新,所有這些部門都是公司的重點核心部門。這些部門的額外運營費用是直接由公司支付的,從而直接影響公司的價值。
  顯而易見,失敗的IT項目對公司的核心部門影響最大,因為很多公司都傾向于借助IT手段來優(yōu)化流程進(jìn)而提高利潤。在公司的發(fā)展擴(kuò)張階段,無論是為更大的市場提供寬廣的產(chǎn)品組合還是公司收購和合并,都需要調(diào)整公司內(nèi)部的IT架構(gòu)。
  “抓小放大”更有效
  既然大型IT項目存有偏高的不成功率,如何發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵點,了解和掌握其中成功的關(guān)鍵因素,就成了這些項目走向成功的重要課題。
  由于涉及到公共部門項目的客戶往往要求IT系統(tǒng)適用于全國范圍,并且可以在一個很短的時間內(nèi)建立或進(jìn)行修改,因此,大型IT工程項目通常需要掌握高度復(fù)雜的情況。此外,大型IT項目往往也有要適應(yīng)外部框架和履行外部環(huán)境變化下的應(yīng)對要求,因為這涉及各種不同的合作伙伴參與該項目的利益和復(fù)雜的融資模型或國際供應(yīng)關(guān)系。
  這些因素不僅大幅提高了對項目管理的要求,同時也影響到了傳統(tǒng)的“魔術(shù)三角”的項目管理:質(zhì)量、時間和成本,因為大項目通常需要較長的開發(fā)和測試階段,而較長的項目持續(xù)時間僅是其中巨大的障礙之一。至少, 德國聯(lián)邦法院的審計師在其年度報告中就多次提到了德國大型IT項目失敗的可能性,跟項目的持續(xù)時間成正比。 另外,一個復(fù)雜的工程環(huán)境與眾多紛爭利益相關(guān)者與自己利益的分歧,往往導(dǎo)致了確定項目的范圍或規(guī)格的軟件的困難性。
  同時,不得不指出的是,大型IT項目的主要風(fēng)險是項目實施進(jìn)程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對性管理措施,還有就是非常緊迫的項目實施最后期限。
  當(dāng)然,大型IT項目還是很有可能成功的。但事實上,大量的框架條件總是被應(yīng)用于大型項目而不是其中的小的分項目上,沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經(jīng)認(rèn)識到大型IT項目的實施風(fēng)險就是在于管理的高度復(fù)雜性。這也是為什么他們現(xiàn)在更傾向于將大的項目細(xì)分為小型的、易于管理的模式,然后協(xié)調(diào)和鞏固這些項目組合。
  因此,因為項目本身環(huán)境復(fù)雜而成為了大規(guī)模IT項目的那些項目,它們影響和改變了傳統(tǒng)的項目管理的三角模式:質(zhì)量、時間和成本。
  通向成功的“推動式管理”
  一定規(guī)模的項目除了項目本身復(fù)雜外,項目的外部環(huán)境和數(shù)以百計的接口,也增加了復(fù)雜性。
發(fā)布:2007-02-26 10:48    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章:

泛普工程項目管理軟件系統(tǒng)其他應(yīng)用

項目管理工具 禪道項目管理軟件 夢龍項目管理軟件 微軟項目管理軟件 裝飾管理系統(tǒng) 裝修預(yù)算軟件 項目計劃軟件 項目進(jìn)度管理軟件 軟件項目管理工具 材料管理軟件 工程項目管理軟件系統(tǒng) 項目管理系統(tǒng) 施工管理軟件 建筑工程項目管理軟件 工程管理軟件