項(xiàng)目陷困境丟盔棄甲OR浴火重生？

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一般來(lái)說(shuō)，讓項(xiàng)目經(jīng)理頭痛不已的困境項(xiàng)目通常狀況是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行不下去，進(jìn)度比預(yù)計(jì)的長(zhǎng)，成本比預(yù)計(jì)的高，質(zhì)量比預(yù)計(jì)的差，問(wèn)題能出到什么程度就出到什么程度。大家都說(shuō)“堅(jiān)持就是勝利”，但是對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，硬著頭皮不顧成本和現(xiàn)實(shí)情況走下去，就一定能成功完成一個(gè)項(xiàng)目嗎？
　　項(xiàng)目染病陷困境
　　隨著項(xiàng)目研發(fā)的深入進(jìn)展，驀然回首陳江發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題逐步開(kāi)始暴露。經(jīng)過(guò)大半年反反復(fù)復(fù)的開(kāi)發(fā)，不但沒(méi)有順利的完成預(yù)期任務(wù)，反而使項(xiàng)目陷入困境變成了一個(gè)爛攤子。是承認(rèn)項(xiàng)目失敗，丟盔棄甲的落荒而逃中止這個(gè)陷入困境的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，還是痛下決心使項(xiàng)目浴火重生呢？讓作為項(xiàng)目經(jīng)理的陳江一夜間添了許多白發(fā)。
　　常言道：成功的項(xiàng)目是一樣的，失敗的項(xiàng)目各有不同。要總結(jié)軟件開(kāi)發(fā)失敗的原因，有一定的難度。曾有一個(gè)研究顯示，大多數(shù)軟件開(kāi)發(fā)陷入困境主要是在這幾個(gè)方面：項(xiàng)目因資源配置問(wèn)題導(dǎo)致逾期和超支的有60%；因項(xiàng)目需求混亂造成項(xiàng)目范圍頻繁更改的為60%；因項(xiàng)目缺乏監(jiān)督導(dǎo)致計(jì)劃執(zhí)行差的為63%；因溝通不暢導(dǎo)致的概率為48%；而因項(xiàng)目經(jīng)理的能力差導(dǎo)致的則為37%。
　?。?）資源配置不善導(dǎo)致進(jìn)度和成本陷入困境
　　軟件開(kāi)發(fā)管理的一個(gè)重要內(nèi)容是資源配置和成本管理。在項(xiàng)目中有兩種相互矛盾的因素約束項(xiàng)目經(jīng)理的作為，一個(gè)是項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，另一個(gè)是項(xiàng)目成本，任何一種約束的缺失都可能造成項(xiàng)目陷入困境。例如，當(dāng)資源配置管理不善時(shí)，通常都會(huì)導(dǎo)致成本失去控制。非常遺憾的是在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們更多的強(qiáng)調(diào)進(jìn)度的約束而忽視成本的約束，反而最終導(dǎo)致進(jìn)度失控。陳江在后來(lái)每每談起此事時(shí)，因?yàn)闆](méi)有平衡好進(jìn)度和成本的關(guān)系，造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤和成本超支都讓他感到非常的心痛。
　?。?）項(xiàng)目需求混亂造成項(xiàng)目范圍蔓延
　　項(xiàng)目需求混亂不清，項(xiàng)目范圍不斷蔓延，項(xiàng)目績(jī)效無(wú)法衡量，這是我們?cè)谑Э氐捻?xiàng)目經(jīng)常看到的例子。因此，這個(gè)時(shí)候處于矛盾漩渦中的項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)多頭受氣，既處理不好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目成員等各方的關(guān)系，也平衡不了各方利益，項(xiàng)目走向扯皮的現(xiàn)象就越多。實(shí)際上，如果項(xiàng)目范圍一直不斷蔓延和頻繁變更，項(xiàng)目將毫無(wú)成功的機(jī)會(huì)。因?yàn)榻?jīng)常范圍變更，那么任務(wù)很有可能要滯后完成，這就會(huì)危害到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。
　?。?）缺乏項(xiàng)目監(jiān)控導(dǎo)致的問(wèn)題
　　軟件開(kāi)發(fā)管理的基礎(chǔ)是項(xiàng)目執(zhí)行和監(jiān)控。高效的項(xiàng)目執(zhí)行要求有量化的指標(biāo)，沒(méi)有量化的指標(biāo)就只能是粗放的管理，結(jié)果就會(huì)導(dǎo)致連鎖影響，只能走進(jìn)項(xiàng)目失敗的死胡同。
　　（4）溝通不暢導(dǎo)致的問(wèn)題
　　軟件開(kāi)發(fā)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)絕大部分都與溝通不暢有關(guān)，而不是技術(shù)問(wèn)題。思科總裁錢(qián)伯斯有一個(gè)著名的理念:“使項(xiàng)目陷入困境的有兩大原因:一是遠(yuǎn)離你的客戶，二是遠(yuǎn)離你的員工?！边h(yuǎn)離導(dǎo)致的唯一后果就是：缺乏交流，一般來(lái)說(shuō)當(dāng)項(xiàng)目陷入困境時(shí)會(huì)導(dǎo)致人心松散、疲憊不堪、摩擦不斷，項(xiàng)目組成員看不到希望，如果這時(shí)溝通不暢就會(huì)使項(xiàng)目人員士氣低落。因此，溝通不暢正是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因之一。考試大整理
　?。?）項(xiàng)目經(jīng)理能力有限無(wú)法主導(dǎo)項(xiàng)目
　　項(xiàng)目經(jīng)理是軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他的能力完全直接影響到開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否順利進(jìn)行。古語(yǔ)有云：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩兒。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊，這群羊就會(huì)變成一群獅子。所以，項(xiàng)目主導(dǎo)者的品格往往決定了團(tuán)隊(duì)的品格與成敗的走向。因此，陷入困境的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能否浴火重生關(guān)鍵之一在于選擇能力強(qiáng)的項(xiàng)目主導(dǎo)者。否則，無(wú)論其它環(huán)節(jié)做得更好也是白搭。
　　中止項(xiàng)目還是浴火重生？
　　對(duì)于陳江來(lái)說(shuō)，中止一個(gè)親自爭(zhēng)取來(lái)的項(xiàng)目是一件痛苦的事情。中止還是繼續(xù)這兩條路在公司高層都有不同的支持者，以 CFO為主提出中止的理由是：將“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的想法是因?yàn)楹ε乱呀?jīng)投資的那些錢(qián)都打水漂了，可是繼續(xù)一個(gè)陷入困境的項(xiàng)目對(duì)公司財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的不良財(cái)政影響。另一條路是以CIO技術(shù)總監(jiān)為主的支持觀點(diǎn)是：如果問(wèn)題能夠被克服，為什么不重新評(píng)估和重新計(jì)劃呢？
　　爭(zhēng)論到最后，原先支持中止項(xiàng)目的CFO放松了態(tài)度。但他強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在討論中止還是繼續(xù)項(xiàng)目之前，一定要弄清正在開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目出現(xiàn)了什么問(wèn)題，有沒(méi)有走出失敗浴火重生可能，一定要避免投入更多資金之后才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目還是要中止。經(jīng)過(guò)幾個(gè)通宵的會(huì)議討論，陳江提出從這幾個(gè)方面來(lái)判斷項(xiàng)目是否能走出失敗的泥潭，浴火重生。
　?。?）項(xiàng)目是否有一個(gè)可衡量的目標(biāo)和范圍
　　目標(biāo)不明確或者目標(biāo)過(guò)于理想化都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。當(dāng)初陳江在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)為了爭(zhēng)取高層對(duì)項(xiàng)目的支持，故意夸大項(xiàng)目投資回報(bào)率而避談了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行了一多半時(shí)，種種問(wèn)題出現(xiàn)了，由于期望值過(guò)高造成實(shí)際效果的極度反差，大家對(duì)項(xiàng)目的信心倍受打擊，也沒(méi)有看到期望的結(jié)果，從而大家的熱情一下子降到冰點(diǎn)。因此，是否有可衡量的明確目標(biāo)和清晰的項(xiàng)目范圍，是項(xiàng)目重啟后能否成功的第一個(gè)關(guān)鍵所在。