CIO如何管理了解不深的信息化項目

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CIO在管理信息化項目時，其實往往對接手的項目不怎么熟悉。以前筆者在一家企業(yè)中做CIO，總經(jīng)理說企業(yè)要上一個ERP軟件。那時我雖然知道 ERP，但對于這個軟件到底是什么，可以給企業(yè)帶來什么樣的效益，還是模棱兩可。隨著信息化管理軟件如雨后春筍般紛紛冒出，不僅是我，許多CIO在后續(xù)工作中都會遇到很多類似的情況。
　　那么在我們遇到這種自己都了解不深的信息化項目時，如何去管理呢?筆者今天就對這個話題談?wù)勛约旱慕?jīng)驗。
　　一、重實務(wù)，輕技術(shù)
　　部分CIO有時候往往會打腫臉充胖子。自己對信息化軟件所涉及的業(yè)務(wù)不太熟悉時，為了在別人面前顯示自己的學(xué)識，就以技術(shù)來說事。也就是說，他不管企業(yè)的實際情況是什么，總是把“從技術(shù)上來說，是可行的”或者“從技術(shù)上來說，是不可行的”這些話掛在嘴邊。
　　其實，這是信息化項目實施的大忌。若CIO在遇到自己不熟悉的領(lǐng)域仍然這么高高在上，到處用技術(shù)壓人的話，短時間內(nèi)可能有人會被你嚇唬住，但是時間長了，必然沒有多少人會買你的帳。任何人都有逆反心理，你長時間的騎在別人頭上，他總有一天會起來反抗。而當(dāng)你的技術(shù)論壓不住他們的實務(wù)論時，他們便可以輕而易舉的占上風(fēng)。
　　所以，筆者認(rèn)為，當(dāng)CIO遇到自己不熟悉的信息化項目時，不要老拿技術(shù)來說事。而是應(yīng)從實務(wù)出發(fā)，幫助員工解決實際性問題。如此，一個個問題解決下來，即使你不懂這個業(yè)務(wù)，員工也會慢慢向你靠近。你對他們來說，有價值，不管你是否真的懂這個業(yè)務(wù)，只要你能幫他們解決實際問題，他們也會耐心的向你講解其中的奧妙。
　　如筆者有一次在企業(yè)中推行一個績效考核系統(tǒng)。我對績效考核一竅不通，但在項目推進(jìn)過程中，我從來不用技術(shù)去壓他們。遇到阻礙時，我會虛心向有關(guān)人員求教相關(guān)的實務(wù)。等了解這個作業(yè)的具體情況之后，我就會向相關(guān)的專業(yè)人員求教，如實施顧問或有這方面軟件使用經(jīng)驗的人員，問他們該如何處理。了解到具體的解決方案之后，我再向企業(yè)的項目小組人員傳達(dá)這個解決方案，看他們是否滿意。如此，即便我是個行外人，他們也不會排斥我，對我反而會信服。這樣，在信息化項目推進(jìn)過程中，我就會左右逢源，取得其他員工的支持。
　　所以我也建議CIO們，當(dāng)對信息化管理軟件所涉及的領(lǐng)域不怎么清楚時，要放下自己的架子，跟員工打成一片。在不懂的業(yè)務(wù)的情況下，高高在上，仍然用技術(shù)去壓人，那只會讓你離他們越來越遠(yuǎn)。若是不擅長，就姑且當(dāng)一回學(xué)生吧。向各路專家求助，然后結(jié)合企業(yè)的實際情況，提出有針對性的解決方案。如此，幾個回合下來，你在別人眼中也就成為“專家”了。借此機(jī)會還可以取得員工對你的信任與支持，這對信息化項目的實施是百利而無一害的。
　　二、借力使力，善于傾聽他人意見
　　我在遇到一些自己不太熟悉的信息化項目時，會轉(zhuǎn)變自己的角色。如把信息化項目負(fù)責(zé)人角色讓給其他專業(yè)人士，而我只做副手。
　　有一次企業(yè)中要實施一個財務(wù)管理軟件。那時，我對財務(wù)管理一竅不通。若讓我負(fù)責(zé)這個信息化項目，定會毀在我手里。后來我跟一個學(xué)長溝通，請教該如何處理。他建議我，你就做個后勤部長，讓財務(wù)經(jīng)理去做項目負(fù)責(zé)人，而你負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)即可。我覺得非常有理。財務(wù)管理是一個必需要專業(yè)的領(lǐng)域，雖然我在學(xué)校學(xué)過一年的會計課程，但是只是基礎(chǔ)，而且現(xiàn)在也差不多快還給老師了。為此，若我強(qiáng)出頭，做這個財務(wù)管理軟件的項目負(fù)責(zé)人，必定會到處碰壁。
　　我聽取了學(xué)長的建議，跟公司財務(wù)部門經(jīng)理商量。請他負(fù)責(zé)項目實施，我做副手，負(fù)責(zé)與其他部門的協(xié)調(diào)，以及技術(shù)方面的問題。經(jīng)過幾次溝通，財務(wù)經(jīng)理接下了這個擔(dān)子，跟我一起負(fù)責(zé)這個財務(wù)管理軟件項目的實施工作。
　　我們在配合過程中雖然有點摩擦，但項目取得了非常圓滿的成功?，F(xiàn)在回想，若當(dāng)時我不顧學(xué)長建議，硬抗起這個財務(wù)管理軟件項目，那我就不可能會有今天的成就了。
　　所以，CIO在遇到自己不怎么熟悉，特別是第一次負(fù)責(zé)某個信息化項目的時候，要借力使力，利用企業(yè)管理人員在這方面的專業(yè)知識，做好信息化項目的實施。
　　三、不輕易發(fā)表結(jié)論，以免自相矛盾
　　我認(rèn)識一個企業(yè)CIO，他說起話來頭頭是道，但有時卻給人前后矛盾的感覺。在他第一次管理ERP項目時，由于他以前沒有接觸過這個項目，所以對這個軟件不怎么熟悉。但是，他就是改不了他那個臭毛病，喜歡到處表態(tài)。銷售部負(fù)責(zé)人說要這么做，他覺得有理，就當(dāng)場表態(tài)說要這樣處理。第二天副總說這么做可能會有什么結(jié)果，應(yīng)該用另一種方式處理。這個CIO就馬上轉(zhuǎn)變立場，覺得該那樣處理。我們一般把這種CIO叫做墻頭草，兩邊倒。
　　筆者認(rèn)為，CIO像這樣的做法是企業(yè)信息化項目管理的大忌。CIO要推動信息化項目，必須保證自己的權(quán)威。企業(yè)全體員工都是看著你在辦事情。若你自己都立場不堅定，搖擺不定，那么以后有哪個員工會聽從你的安排呢?你下達(dá)一個命令之后，別人會先觀看一會兒，就擔(dān)心你明天又改變主意了。如此，就會使你的信息化項目團(tuán)隊缺乏執(zhí)行力。
　　所以，我覺得當(dāng)CIO對某個信息化項目或者某個具體情況不怎么了解之前，就不要再那里亂表態(tài)。而應(yīng)該先把這個情況搞清楚，再來下決定該如何處理?；蛘哒f，讓某個作業(yè)的具體負(fù)責(zé)人來帶頭協(xié)商，該如何處理。我在負(fù)責(zé)一些信息化項目時，如果某個問題自己不怎么了解，我會先繞過它。回頭向作業(yè)負(fù)責(zé)人確認(rèn)，或召開相關(guān)責(zé)任人會議，讓他們就這個問題進(jìn)行協(xié)商，得出一個可行方案。然后，我才在項目小組會議上宣布該如何處理。如此，就可以避免自己打自己的巴掌;自己發(fā)布的命令或者文件，不要頻繁的變更。不然，會大大的削弱CIO與信息化項目小組的執(zhí)行力。而執(zhí)行力是信息化項目得以成功的一個必要因素。考試大收集整理
　　總之，對于自己不怎么熟悉的項目，CIO不要輕易接手。若真的推不掉的話，也不要想著自己去當(dāng)一把手。俗話說，后退一步，海闊天空。我們作為CIO，有時候也要有這個膽量。我們可以讓更熟悉這個領(lǐng)域的專家去負(fù)責(zé)。而我們統(tǒng)籌全局，做好相互之間的協(xié)調(diào)工作即可。另外不能對自己不熟悉的內(nèi)容輕易發(fā)表觀點。若你跟著人家的意圖走，人家說什么就是什么，那么你就會失去員工的信任。CIO要對自己說出的話負(fù)責(zé)，只有如此，才可以有效的提高項目團(tuán)隊的執(zhí)行力。