從ERP系統(tǒng)的實施看企業(yè)的成本控制

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產品成本及收益關乎于制造企業(yè)生存,成本的降低是制造企業(yè)管理者的永遠目標，這也是企業(yè)實施erp系統(tǒng)主要目的之一。
　　要降低生產成本，首先是能夠清楚的計算出產品實際生產成本，在準確的成本數據前提下,才可根據對成本結構分析，尋找可改善點。在沒有ERP系統(tǒng)的企業(yè)中，以手工方式計算生產成本面臨著各種困難，首先必須創(chuàng)建出一套正確的成本項目搜集、成本計算制度，才能反映出真實的成本結構，再者，在搜集計算生產成本的過程中，所牽扯的信息項目繁多，而計算公式與步驟又非常復雜，要耗費眾多人力及時間，而且準確性較差，尤其產品階層數多時，這些工作是人力所無法勝任的。
　　對于多品種、中小批量混合投入生產的機械加工行業(yè)，人為計算成本就根本是不可能的，原¬因在于不同產品的成本無法嚴格界定和歸集。比如“在制、無形資產”等，這些“共用”的價值，怎么分攤？按什么標準分攤？再比如投入的材料相互套用，如何區(qū)分？一切的答案可能是：誰使用，誰分攤?？紎試/大但是，這些屬于價值轉移的分攤在理論上可能是成熟的，在操作實務上卻是難以操作，很難把握尺度，不同的核算方法、不同的人核算就有不同的結果。
　　成本計算的目的即在提供一套十分精確合理的生產成本計算制度，同時以最簡單的使用程序來自動計算每一張工單的成本，并能逐階算出每一階產品的生產成本來。對于使用ERP系統(tǒng)的制造企業(yè)，就能更好地解決這一向令人頭痛的成本計算問題。在ERP系統(tǒng)中對于成本核算，是以BOM和物料信息為歸集標準，以實際發(fā)生數量為計算結果，使用多少，領用多少，為那個訂單領用，為那個訂單周轉，為那個訂單存貨，從訂單一開工就開始立項歸集，真正做到了誰使用，誰分攤。
　　ERP系統(tǒng)中成本的計算邏輯是非常嚴密的，只要企業(yè)使用的ERP能夠達到數據“共享”，不存在信息孤島，產品成本就會隨著工藝路線和BOM的結構累加計算，階段性的所謂半成品成本就會有準確的結果，最終產品的成本輪廓也會逐漸清晰，直至得出一個精確的值。這樣，無論庫存、無論在制，從邏輯上都屬于某個訂單。按BOM定額核算，在制按約當量核算分攤，只要基礎數據準確，就能簡便而快捷地核算出某一工單的成本及某一階產品完工的成本。
　　關于成本有標準成本計算方式和月加權成本計算方式，對于成本的稱謂有計劃成本（有的叫定額成本）和實際成本。兩種成本方式的存在也是符合成本控制邏輯和發(fā)展歷程的，手工操作的背景下由于數據核算量大，人們很自然的做法是工單或產品生產前，預先確定一個目標成本，然后再根據實際發(fā)生額計算出所謂的差異，對差異進行分析、分攤，至于分攤的正確與否，只有成本核算者心里清楚，這種以不變應萬變的方法確實也是無奈之舉。
　　計劃成本和實際成本其實也是一個相對的概念，是可以相互轉化的。計劃成本從實際中來，又去指導實際，計劃成本是產品上一輪生產的實際成本?？紎試/大計劃成本也可以理解為預算成本，修改的頻率越高就越接近實際成本，真正意義上的實際成本是很難計算出來的。企業(yè)的成本核算員可能最有體會，如果要從產品的研發(fā)、制作、儲存、銷售等各環(huán)節(jié)把費用都搞清楚，都歸集結束并非易事，好在企業(yè)的生產是連續(xù)的，賬務調整給操作者許多挽回的機會，現實中，肉爛在鍋里恐怕是最好的安慰，只不過是大鍋與小鍋的區(qū)別罷了。ERP系統(tǒng)只是給你提供了成本歸集核算的平臺，如何操作，就看成本管理者的“發(fā)揮”了，還是那句話，ERP系統(tǒng)只是一個工具，成本控制水平仍然決定企業(yè)的管理水平，ERP系統(tǒng)的存在，只是為計算準確的產品成本提供了可能。
　　ERP系統(tǒng)能最大限度理清成本的來源，反而這時管理者需要考慮的往往不是成本如何如何精確到幾位小數點的問題，而是怎樣盡企業(yè)管理能力之所及，降低管理成本的問題，也就是要講究成本控制與控制成本的問題了。成本控制也有成本，系統(tǒng)提供成本核算的科學性，還要結合使用者的管理水平，如果企業(yè)的基礎管理水平不高，就要最大限度地量力而行，不要弄巧成拙，成本控制也要追求控制成本最小化，不能撿了芝麻，丟了西瓜，要適可而止，更何況成本的控制水平就是企業(yè)管理的水平，企業(yè)管理水平只有更高，沒有最高。一些企業(yè)，走向極端，發(fā)誓要把每一個批次的產品、每一個工單的實際成本都搞清楚，考|試/大也是不現實的，是出力不討好的，也是沒有意義的。在產品的生產計劃確定時就形成了產品的計劃成本，實際生產過程完成后，產品的實際成本也形成了，確定產品實際成本的難度問題，不僅表現在不能窮盡成本項目的搜集上，還表現在材料價格波動的影響上。舉一個例子，因為價格的原因，造成同一種材料兩個時間點價格不一致，如果使用這種材料的產品已經入庫或銷售，今后又不再生產，你是如何也做不到向該產品分攤價格差異的，這種情況也是正常的客觀存在。
　　成本中的三大部分，人工成本、制造費用、材料費用，是三種概念，三種費用并不是獨立的，也是可以相互轉化的，之所以有所謂的公共費用，是因為沒有找到劃歸的項目。操作時，盡量地把所謂的費用分攤，最后把沒有辦法歸結到產品材料費用中的費用劃歸為制造費用，也是人們的經常做法。
　　案例：汽油機作為配套動力，針對不同的配置，對曲軸的要求是不一樣的，一種需要帶鍵槽，一種不需要帶鍵槽，這樣一來，勢必在曲軸的加工過程中，要做到嚴格的標識并隔離存放，即便是裝配好的產成品也要有所區(qū)別，更不能給客戶發(fā)錯貨。這樣無形之中增加了管理成本。如果統(tǒng)一都加工成帶鍵槽，就會減少標識、隔離、貯存、發(fā)放的管理成本，但卻增加了零部件的加工成本，增加了一道工序，增加了機器、刀具、人工的損耗。關于這一點為了降低產品成本，是將曲軸進行個性化配置加工，還是統(tǒng)一加工鍵槽作標準性加工，不僅要看企業(yè)的管理水平和管理手段，更要看兩種方式所獲得的成本和效益了。
　　通過以上案例，可以真正的了解到三種成本相互轉化的狀況，同時對成本的理解也可見一斑，控制成本歸根結底是企業(yè)追逐效益最大化的一種重要手段。

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