組織結構與項目經理權限

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【摘 要】執(zhí)行組織的結構經常制約影響項目經理的授權及項目經理的權限。組織結構可以表示為從職能型到項目型組織的組譜，介于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織
【關鍵詞】組織結構;項目經濟;權限 
  　圖1描述了主要企業(yè)組織結構類型中與項目相關的特征。
　　典型的職能型組織結構是一個金字塔式層次結構，每個雇員都有一個明確的上級。人員按專業(yè)劃分所屬部門，如在上層有生產、營銷、工程、會計部門;工程部門又可細分為支持組織經營的職能部門(如機械和電氣部門)。職能型組織仍然有項目，但是項目的開展范圍被限制在職能部門內部:工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。例如，當一個新產品的開發(fā)在一個純職能型組織內部進行時，設計階段常稱為“設計項目”并僅包括工程部門人員。如果出現(xiàn)有關制造的問題，問題會被逐層上報到本部門經理，由他向制造部門經理通報，制造部門經理再將答案回饋給工程部門經理，由他將答案逐層下發(fā)。


　　傳統(tǒng)的金字塔型的層次組織結構，適應于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境，適用于如制造業(yè)等傳統(tǒng)企業(yè)。在傳統(tǒng)金字塔型職能式企業(yè)中，項目經理及項目組成員均以兼職為主，主要權限及責任均以部門經理為主。項目經理對企業(yè)管理作用及其微小。
　　隨著全球經濟的進一步一體化，企業(yè)市場競爭環(huán)境日益惡劣。作為社會微觀經濟載體的企業(yè)為了適應競爭環(huán)境的變化，依據網絡、信息集成等技術為手段，開始向知識型企業(yè)轉變。 
   知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的不同點是確定如何變革傳統(tǒng)項目管理，適應知識型企業(yè)的重要依據。知識型企業(yè)的知識管理和企業(yè)組織形式是信息發(fā)展、市場變化的必然產物，顯示出知識型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)間的巨大差別: 
    (a)知識型企業(yè)資源重心由過去的土地、資本、技術、人力向知識轉移，知識成為企業(yè)首要的投資方向和投資主體;(b)知識創(chuàng)新主體由技術工人和工程技術人員轉向企業(yè)的R&D(研究與開發(fā))人員。在知識型的企業(yè)中，R&D人員的比例將大于生產線人員的比例;(c)在產品價值的構成中，知識成分含量增加，而物化勞動的比例減少;(d)組織的權力控制模式由集中式轉為分散化，知識型企業(yè)的權力將下放到自我管理的基層工作團隊;(e)企業(yè)活動的三流循環(huán)由資金流、信息流、物流轉變?yōu)閮r值流、知識流和工作流，并以知識為中心;(力企業(yè)委托權(剩余索取權和剩余控制權)實現(xiàn)了從資本雇傭勞動到勞動雇傭資本的轉變;(9)企業(yè)由過去的作業(yè)型轉變?yōu)閷W習型，知識學習開始成為關注的重點。
　　知識型企業(yè)是信息技術發(fā)展的必然產物，隨著信息化的不斷深入，很多資源性企業(yè)在向知識型企業(yè)轉變。同時，IT行業(yè)的崛起也產生了大量的知識型企業(yè)。與傳統(tǒng)的資源性企業(yè)相比，知識型企業(yè)管理趨于知識化、企業(yè)經營智能化、產品開發(fā)數字化，知識成分大量的增加。由于進一步的信息化，傳統(tǒng)的項目管理并不適合于知識型企業(yè)。
　　知識型企業(yè)取得成功的一個重要條件，是建立一個有利于企業(yè)進行有效知識管理，適應企業(yè)環(huán)境變化的組織體制和組織結構。傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構，適應于較為靜態(tài)和單純的企業(yè)環(huán)境，無法使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利于企業(yè)員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的創(chuàng)新和應用，因此，這種組織結構在知識型企業(yè)中趨于淘汰，而代之以一種適合知識經濟特點和要求的新型組織結構。這種新型組織結構具有這樣一些特點:
　　(1)有利于企業(yè)的知識學習與知識搜集;
　　(2)有利于企業(yè)的知識交流與知識共享;
　　(3)有利于企業(yè)的知識創(chuàng)新與知識應用:
　　(4)有利于提高企業(yè)對環(huán)境的適應能力: